Personal Quarterly 1/2021

59 01/21 PERSONALquarterly Motivation zur Empfehlung: Intrinsisch und/oder extrinsisch? Bei der Untersuchung der Beweggründe kann die klassische Unterscheidung in intrinsische und extrinsische Motive he- rangezogen werden. Unter intrinsische Motive fallen z. B. pro- soziales Verhalten und die Förderung der sozialen Beziehung zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer. Für den Einflussfak- tor Arbeitszufriedenheit konnte Greet Van Hoye (2013) mo- derate positive Effekte zeigen (r=0,35). Pieper und Kollegen (2018) fanden für das verwandte Konstrukt affektives Commit- ment, also die emotionale Bindung an ein Unternehmen (Al- len/Meyer, 1990), einen schwachen Effekt (r=0,24). Ähnliche Effekte zeigten sich in einer Studie von Josée Bloemer (2010) mit 199 Mitarbeitern einer flämischen Bank. Mitarbeiter mit starkem affektivem Commitment machten mehr Mitarbeiter- empfehlungen als Mitarbeiter mit schwachem affektivem Com- mitment. Dieser Befund ist wenig überraschend, da Mitarbeiter mit hohem affektiven Commitment sich dem Unternehmen stark zugehörig fühlen und demUnternehmen gegenüber Loya- lität empfinden. Ebenso wenig überraschend war das Ergebnis, dass Mitarbeiter mit hohem kalkulatorischen Commitment we- niger positive Empfehlungen ausübten. Mitarbeiter mit hohem kalkulatorischen Commitment bleiben im Unternehmen nicht, weil sie es wollen, sondern weil sie das Gefühl haben, dass sie es müssen (Allen/Meyer, 1990). Normatives Commitment, die wahrgenommene Verpflichtung aus moralischen Gründen im Unternehmen zu verbleiben (Allen/Meyer, 1990), hatte in der Studie keinen signifikanten Einfluss (Bloemer, 2010). Van Hoye (2013) identifizierte zudem zwei prosoziale Motive als Einflussfaktoren. Sie fand in ihrer Studie heraus, dass der Wunsch, einem Freund bei der Suche nach einem respektablen Job zu helfen, ein wichtiges Motiv für Empfehlende darstellt. Dieses prosoziale Motiv war stark positiv mit positiven Emp- fehlungen korreliert (r=0,51). Moderate Effekte gab es bei dem prosozialen Motiv, dem Unternehmen bei der Suche nach gut passenden Mitarbeitern zu helfen (r=0,35). Viele Unternehmen bieten Bonuszahlungen an (Pieper et al., 2018; Shinnar/Young/Meana, 2004; WorldatWork, 2018). Für die Empfehlung eines Kandidaten, welcher dann ggf. ein- gestellt wird, wird an den Empfehlenden ein Bonus ausgezahlt. In der Praxis splitten viele Unternehmen die Auszahlung des Empfehlungsbonus (Pieper et al., 2018; WorldatWork, 2016); das heißt, der Empfehlende erhält einen Teil des Bonus bei der Einstellung und den Rest nach ein paar Monaten. In Greet Van Hoyes Studie (2013) wirkten Boni schwach (r=0,23) auf posi- tive Empfehlungen. Darüber hinaus stellte Van Hoye fest, dass Mitarbeiter im Unternehmen mit Empfehlungsbonus im Ver- gleich zu Mitarbeitern im Unternehmen ohne Bonus eher zu positiven Empfehlungen bereit waren. Obwohl dieser Befund darauf hindeutet, dass Empfehlungsboni Mitarbeiterempfeh- lungen positiv beeinflussen, konnten alternative Erklärungen, wie z. B. unterschiedliche Beschäftigungsverhältnisse in einem der Unternehmen gegenüber dem anderen, nicht ausgeschlos- sen werden. Daher untersuchten Pieper und Kollegen (2018) in einer Studie mit 186 Vollzeitbeschäftigten in den USA die Auswirkungen von Empfehlungsboni genauer. Ihre Ergebnisse untermauerten die Annahme, dass Boni einen Empfehlungsan- reiz bieten können (r=0,20). Finanzielle Anreize sind grundsätzlich auch mit intrin- sischer Motivation kompatibel. Problematisch wird es erst, wenn im Sinne eines Crowding-outs Bonuszahlungen negative Effekte hervorrufen, was für Empfehlungsprogramme leider Quelle: Reduzierte, vereinfachte Darstellung auf Basis Schlachter/Pieper(2019), S. 1331. Abb. 1: Drei-Phasen-Modell zur Analyse von Mitarbeiterempfehlungen Intrinsische Motivation Extrinsische Motivation Empfehlungs- neigung Kandidaten- suche Informations- austausch Bewerbung, Auswahl Mitarbeiter- bindung Produktivität Phase 1 Motivation zur Empfehlung Phase 2 Phase 3 Ergebnisse Unser Fokus