Personal Quarterly 1/2021

37 01/21 PERSONALquarterly FINN RIEKEN, M. SC. Doktorand Hochschule Koblenz RheinAhrCampus, Remagen E-Mail: rieken@rheinahrcampus.de https://www.hs-koblenz.de/profile/rieken PROF. DR. MAREIKE HEINZEN Professur für Führung und Innovationsma- nagement im Fachbereich Wirtschafts- und Sozialwissenschaften Hochschule Koblenz RheinAhrCampus, Remagen E-Mail: mareikeheinzen@rheinahrcampus.de https://www.hs-koblenz.de/profile/heinzen2 SUMMARY Research question: What are current collaboration vehicles of corporates and when and how can they be used along the innovation process? Methodology: Scoping-Review as part of a systematic literature review with 208 references. Practical implications: Characteristics of Corporate Innovation Hub, Lab, Co-Working Space, Incubator, Accelerator, Company Builder and Makerspace are presented and allocated within the innovation process. As interaction in most collaboration vehicles still takes place physically, Corporate Accelerator and Company Builder tend to more virtual interaction. LITERATURVERZEICHNIS Arksey, H./O‘Malley, L. (2005): Scoping studies: Towards a methodological frame- work. In: International Journal of Social Research Methodology, 8, 1, S. 19-32 Ashkenas, R. (2015): There is a difference between cooperation and collaboration. In: Harvard Business Review, 20, S. 1-3. Bouncken, R. B./Laudien, S. M./Fredrich, V./Görmar, L. (2018): Coopetition in coworking-spaces: value creation and appropriation tensions in an entrepreneurial space. In: Review of Managerial Science, 12, 2, S. 385-410. Chesbrough, H. W. (2003): Open innovation: The new imperative for creating and profiting from technology. Harvard Business School Press: Boston, MA. Christensen, C. M. (2013): The innovator's dilemma: When new technologies cause great firms to fail: Harvard Business School Press: Boston, MA. Clark, K. B./Wheelwright, S. C. (1992): Structuring the development funnel. In: Revolutionizing Product Development: Quantum Leaps in Speed, Efficiency, and Quality: Free Press: New York, NY, Kap. 5, S. 111-132. Enkel, E./Gassmann, O./Chesbrough, H. W. (2009): Open R&D and open innova- tion: exploring the phenomenon. In: R&D Management, 39, 4, S. 311-316. Hausberg, J. P./Korreck, S. (2020): Business incubators and accelerators: A co- citation analysis-based, systematic literature review. In: The Journal of Technology Transfer, 45, 1, S. 151-176. Kohler, T. (2016): Corporate accelerators: Building bridges between corporations and startups. In: Business Horizons, 59, 3, S. 347-357. Kupp, M./Marval, M./Borchers, P. (2017): Corporate accelerators: fostering innovation while bringing together startups and large firms. In: Journal of Business Strategy, 38, 6, S. 47-53. Moschner, S. L./Fink, A. A./Kurpjuweit, S./Wagner, S. M./Herstatt, C. (2019): Toward a better understanding of corporate accelerator models. In: Business Hori- zons, 62, 5, S. 637-647. Peter, L. (2018): Corporate Company Builder. In: Wirtschaftsinformatik & Manage- ment, 10, 2, S. 68-74. Poguntke, S. (2019): Corporate Think Tanks: Zukunftsforen, Innovation Center, Design Sprints, Kreativsessions & Co. Springer Gabler, Wiesbaden (3. Aufl.). Rieken, F./Boehm, T./Heinzen, M./Meboldt, M. (2019): Corporate makerspaces as innovation driver in companies: A literature review-based framework. In: Journal of Manufacturing Technology Management, 31, 1, S. 91-123. Walrave, B./Talmar, M./Podoynitsyna, K. S./Romme, A. G./Verbong, G. P. (2018): A multi-level perspective on innovation ecosystems for path-breaking innovation. In: Technological Forecasting and Social Change, 136, S. 103-113. JAN CONRADS, M.A. Doktorand Hochschule Koblenz RheinAhrCampus, Remagen E-Mail: conrads@rheinahrcampus.de https://www.hs-koblenz.de/profile/conrads Ideenwettbewerbe oder Innovation Days, durch die Ideen au- ßerhalb des Tagesgeschäfts generiert werden. Darüber hinaus gibt es noch keine eindeutigen Studien hin- sichtlich der Frage, welche der Kollaborationsvehikel sich zur Schaffung einer bestimmten Art von Innovationen (z. B. Pro- dukt-, Dienstleistungsinnovationen, neue Geschäftsmodelle etc.) eignen und in welcher Ausgestaltung die Kollaborations- vehikel am erfolgreichsten sind. Hierzu ist die Ausarbeitung von Kennzahlen erforderlich, die in longitudinalen Fallstudien als Vorher-Nachher-Analysen die hier untersuchten Kollabora- tionsvehikel begleiten sollten. DANKSAGUNG Wir danken unserem Masteranden Marvin Schauer, der uns in Datensammlung und -auswertung unterstützt hat.