Personal Quarterly 1/2021

PERSONALquarterly 01/21 32 SCHWERPUNKT _FUTURE WORK: DIE ROLLE DES BÜROS in bspw. ein marktfähiges Produkt, marktfähige Verfahren oder Dienstleistungen umzusetzen. Es wird zwischen dem ei- gentlichen Produktentwicklungsprozess (Back End) und dem frühen „Fuzzy Front End“ unterschieden, da zu Beginn sowohl die technischen als auch die marktseitigen Unsicherheiten am größten sind. Auch die Entscheidung über eine Projekt­ initiierung oder die Verteilung von Ressourcen ist im Fuzzy Front End meist noch nicht eindeutig geklärt. Weil Erfolg und Misserfolg eines Innovationsprojekts häufig in dieser Phase entschieden werden, ist sie als ebenso wichtig anzusehen wie das Back End. In der Innovationsmanagementliteratur finden sich zahlreiche Ablaufmodelle, die eine unterschiedliche An- zahl von zeitlich aufeinanderfolgenden Phasen aufweisen. Aus der Literatur wurde ein fünfphasiges Prozessmodell extrahiert (vgl. Abb. 1) und mit der trichterförmigen Open-Innovation- Darstellung von Chesbrough (2003) kombiniert. Durch die gestrichelten, durchlässigen organisationalen Grenzen kann Wissen externalisiert werden (Inside-Out-Prozess), bspw. in Form von Lizensierungen, wodurch der Markt eines ande- ren Unternehmens tangiert wird oder durch Ausgründungen ein neuer Markt im Vergleich zum bestehenden Markt des Unternehmens entsteht. Aber auch die Internalisierung von Wissen (Outside-In-Prozess) durch Kollaborationen mit exter- nen Akteuren und die Kombination als Coupled-Prozess ist mittlerweile gängige Praxis. Methodik Durch das Fehlen einer ganzheitlichen und strukturierten Analyse und Verortung aktueller Kollaborationsvehikel von Unternehmen im Innovationsprozess bietet sich methodisch eine systematische Literaturanalyse an. Da der Literaturbe- stand über Kollaborationsvehikel mit externen Akteuren eine große, komplexe und heterogene Natur aufweist, wurde das Verfahren des Scoping-Reviews gewählt (Arskey/O'Malley, 2005). Ein Scoping-Review kann als eine Teilmenge der syste- matischen Literaturanalyse gesehen werden. Die Suchstrate- gie beginnt breiter und wird in verschiedenen Iterationsstufen verfeinert. Zur Identifizierung von Peer-Reviewed-Zeitschrif- ten und Konferenzbeiträgen wurde die elektronisch biblio- grafische Datenbank Scopus ausgewahlt. Sie ist die großte Abstract- und Zitatdatenbank fur begutachtete Literatur. Die Datenbankrecherche wurde auf deutsch- und englischspra- chige Artikel, Bucher und/oder Konferenzbeiträge beschrankt. Die breit angelegte Suche begann mit den Schlüsselwörtern „open innovation“ und „collaboration“. Nach der Analyse von Titel, Abstract und Keyword wurde die Suche in einem zweiten Schritt durch neue Suchbegriffe wie „corporate collaboration“, „knowledge transfer“, „co-innovation“ oder „external partner“ erweitert. Im Zuge der dritten Iteration wurde die gesamte Quel- le einschließlich ihrem Literaturverzeichnis bewertet. Daraus er- gaben sich zum einen erste Kollaborationsvehikel, die in einem Tabellenkalkulationsprogramm systematisch gesammelt und kodiert wurden, sowie weitere Suchbegriffe, wie z. B. „collabo- rative innovation“, „co-creation“, „communities“, „accelerator“, „incubat*“, „innovation lab“, „think tank“, „fab lab“, „hacker space“, „maker space“, „maker lab“ oder „cowork*“. Weiterhin wurde die Liste der Kollaborationsvehikel gefüllt und kodiert. In der vierten Iteration wurde noch der Suchbegriff „corporate“ hinzugefügt, um die Suche gemäß der Forschungsfragen spezi- fischer zu gestalten. Im letzten Schritt der Datenrecherche wur- den noch einmal besondere Formen gesondert geprüft und um eine Rückwärtssuche ergänzt. Außerdem wurden Einträge von Google Scholar hinzugezogen, um Sekundärquellen und graue Literatur zu inkludieren. Auf diese Weise identifizierte das Scoping-Review 208 Lite- raturquellen, die in direktem Zusammenhang mit der Erörte- rung der Kollaborationsvehikel stehen. 149 der 208 Quellen sind Peer-reviewed Journals entnommen. Am häufigsten wur- den dabei folgende wissenschaftliche Fachzeitschriften zitiert: Research Policy (20), Creativity and Innovation Management (5), Harvard Business Review (5), Management Science (5), Organization Science (5), R & D Management (5), The Journal of Technology Transfer (5), Journal of Product Innovation Ma- nagement (4) und California Management Review (4). 59 der Quelle: Eigene Darstellung Abb. 2: Bestandteile des Corporate Innovation Hub Corporate Co-Working-Space Corporate Think Tank und/oder Do Tank Corporate Maker Space Corporate Accelerator Corporate Incubator Corporate Company Builder lose Wissens­ gemeinschaft Innovationsökosystem Zukunftsszenarien und -konzepte Prototypen und Entwicklung Corporate-Start-up- Programme Innovation Lab Corporate Innovation Hub