Personal Quarterly 1/2021

31 01/21 PERSONALquarterly getragene, unternehmensrelevante Wissen von Scientific Communities wieder aufgegriffen, weiterentwickelt und mit größerem Wert für das Unternehmen in einem Outside-In- Prozess wieder integriert werden kann (Enkel et al., 2009). Der Wissenstransfer für die Erreichung eines gemeinsamen Gruppenziels kann über einfache Kommunikation, Koordina- tion, Kooperation oder Kollaboration erfolgen, wobei die ersten drei eine Teilmenge der Kollaboration sind. Ashkenas (2015, S. 2) unterscheidet die Merkmale wie folgt: „Wenn man ko­ operiert, sucht man einfach nach Antworten. Wenn man Kolla- boration betreibt, sucht man auch die richtigen Leute mit den richtigen Fragen, um die nächste große Idee zu entwickeln.“ Kollaboration erfordert folglich mehr Engagement als Koope- ration und impliziert Aufgabenteilung, Aufgabenkoordination und den gegenseitigen Beitrag zur Zielerreichung. Der Innovationsprozess und das Trichtermodell Das Innovationstrichtermodell wurde bereits Anfang der 1990er-Jahre zur wissenschaftlichen Veranschaulichung des Innovationsprozesses etabliert (Clark/Wheelwright, 1992). Das trichterförmige Modell zeigt, dass in einem se- quenziellen Prozess aus vielen Ideen am Ende nur wenige als neue Geschäftsmodelle und Innovationen am Markt re- alisiert und erfolgreich werden. Die Schritte des Innovati- onsprozesses haben daher die konkrete Aufgabe, eine Idee mit den momentan verfügbaren Ressourcen termingerecht ABSTRACT Forschungsfrage: Was sind aktuelle Kollaborationsvehikel von Unternehmen und wann und wie können diese in den Innovationsprozess eingeordnet werden? Methodik: Scoping Review innerhalb systematischer Literaturanalyse mit 208 Quellen Praktische Implikationen: Merkmale von Corporate Innovation Hub, Lab, Co-Working- Space, Incubator, Accelerator, Company Builder und Makerspace werden aufgezeigt und in den Innovationsprozess eingeordnet. Während die Zusammenarbeit in den meisten Kollaborationsvehikeln physisch stattfindet, tendieren Corporate Accelerator und Company Builder zu mehr virtueller Zusammenarbeit. Quelle: Eigene Darstellung angelehnt an Chesbrough (2003) Abb. 1: Ein fünfphasiger Innovationsprozess mit durchlässigen organisationalen Grenzen Lizenzierung Inside-Out-Prozess Inside-Out-Prozess Ausgründungen Ideengenerierung und -bewertung Konzepterarbeitung und Produktplanung Entwicklung Prototyping und Testing Produktion, Markteinführung und Diffusion Organisationale Grenzen Markt eines anderen Unternehmens Outside-In-Prozesse durch Kollaborationen mit externen Forschungspartnern und Start-ups neuer Markt bestehender Markt