Personal Quarterly 2/2021

53 02 / 21 PERSONALquarterly SERVICE _READER‘S DIGEST Folgende internationale Zeitschriften verfolgen wir für Sie regelmäßig: 3 Academy of Management Journal 3 American Economic Review 3 Human Resource Management 3 Human Resource Management Review 3 Journal of Applied Psychology 3 Journal of Labor Economics 3 Journal of Organizational Behavior 3 Journal of International Business Studies 3 Journal of Political Economy 3 Management Science 3 Personnel Psychology 3 Quarterly Journal of Economics 3 Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie Unser Rezensenten-Team wird darüber hinaus an dieser Stelle auch richtungsweisende Veröffentlichungen aus weiteren Publikationen darstellen. Neues aus Top-Journals D er „War for Talent“ veranlasst immer mehr Un- ternehmen, frühere Mitarbeiterinnen und Mitar- beiter erneut zu rekrutieren. Dabei versprechen frühere Mitarbeiter, die Vorteile von extern und intern rekrutierten (beförderten) Mitarbeitern zu vereinen: Im Vergleich zu internen Kandidaten bringen sie „frischen Wind“ ins Unternehmen; im Vergleich zu externen Kandi- daten versprechen sie einen besseren Person-Organization- Fit (sie wissen, was sie erwartet; Wissen über „Qualität“ als Arbeitskraft ist im Unternehmen bereits vorhanden), zumal sie bereits mit organisationalen Routinen, Normen und Wer- ten vertraut sind, was den zeitlichen Aufwand und die Kos­ ten von Onboarding, Training und Sozialisierung verringert. Eine Studie in einem großen US-amerikanischen Einzelhan- delsunternehmen zeigt nun allerdings, dass die Rekrutierung früherer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter durchaus mit Vor- sicht zu genießen ist. Arnold und Kollegen fanden heraus, dass die Job Performance von Management Trainees im ersten Jahr nach der Rekrutierung unter internen, externen und erneut rekrutierten Mitarbeitern zwar vergleichbar war; allerdings verbesserten sich intern und extern rekrutierte Trainees vor allem in den ersten zwei Jahren deutlich stärker als frühere Mitarbeiter, sodass deren Performance im dritten Jahr nach der Rekrutierung mit 4 % deutlich über der Performance früherer Mitarbeiter lag. Paradoxerweise lag die Wahrscheinlichkeit, zum Manager befördert zu werden, bei früheren Mitarbeitern gleichauf mit der von extern rekrutierten Trainees und sogar höher als bei intern rekrutierten. Ein weiterer Befund deu- tet darauf hin, dass Beförderungen im Fallunternehmen als Mitarbeiterbindungsmaßnahme zweckentfremdet wurden: Frühere Mitarbeiter wiesen das zweifache Risiko von intern oder extern rekrutierten Mitarbeitern auf, das Unternehmen (erneut) zu verlassen – und zwar meist aus ähnlichen Gründen wie beim ersten Mal. Ob frühere Mitarbeiter das Unterneh- men freiwillig oder unfreiwillig und aus negativen (z. B. Fehl- zeiten), neutralen (z. B. persönliche Gründe), oder positiven (z. B. Weiterbildung) Gründen verlassen hatten, war für das Boomerang-Mitarbeiter: (Nicht) das Beste aus beiden Welten Arnold, J. D. (University of Missouri), Van Iddekinge, C. H. (Uni- versity of Iowa), Campion, M. C. (University of Texas Rio Grande Valley), Bauer, T. N. (Portland State University) & Campion, M. A. (Purdue University): Welcome Back? Job Performance and Turno- ver of Boomerang Employees Compared to Internal and External Hires, Journal of Management, in press, 1–28. Fluktuationsrisiko allerdings unerheblich. In Summe spricht die Studie für die Beförderung externer und insbesondere in- terner Kandidaten (die Nachbesetzung außen vor gelassen): gleich hohe Job Performance wie externe Kandidaten bei gerin- gerem Fluktuationsrisiko und geringeren Startgehältern (aus früherer Forschung bekannt). Besprochen von Dr. Benjamin P. Krebs , Lehrstuhl International Business, Universität Paderborn