Personal Quarterly 2/2021

31 02 / 21 PERSONALquarterly ABSTRACT Forschungsfrage: Wie kann Lernen in Transformationsprozessen gestaltet werden? Methodik: Fallbeispiel Praktische Implikationen: Die digitale Transformation geht mit einer Transformati­ on des Lernens Hand in Hand. Agiles Lernen bietet eine Grundlogik, organisatorischen Veränderungen und Kompetenzanpassungen schnell und wirksam zu begegnen. Welche Möglichkeiten agiles Lernen bietet, wird an einem konkreten Beispiel ausschnittsweise demonstriert. Herausforderungen und Ausgangslage der Digitalisierung Die zentralen Herausforderungen der DEGES lassen sich unter dem Begriff der Digitalisierung subsummieren. Dazu gehören konkret: 3 D ie Einführung des BIM – Building Information Modelling (BMVI, 2015) 3 W achsende Anforderungen der Auftraggeber an die Digi- talisierung der Projekte, u. a. zur Bürgerbeteiligung über digitale Medien 3 E rwartung der Mitarbeitenden und Führungskräfte an einen zunehmenden Digitalisierungsgrad und dazu nötigen Verän- derungen bei Organisation und Arbeitsweisen. Eine unternehmensweite Statusaufnahme im Jahr 2018 zeigte u. a., dass sich die Mitarbeiter der Bedeutung der Digitalisie- rung bewusst sind und eine hohe Bereitschaft für den Wan- del (85 %) mitbringen. Mitarbeitende in der DEGES haben zu ca. 80 % einen Universitätsabschluss und ihnen kann mehr selbstverantwortliches Arbeiten und Lernen zugemutet wer- den. Für die Arbeitsplätze und die Zukunft der Mitarbeitenden in der DEGES ist der Kompetenzerwerb als wichtig erkannt und akzeptiert. Das Unternehmen hat einen Bedarf an mehr selbstverantwortlichemArbeiten und hierarchie- und bereichs- übergreifender Zusammenarbeit. Kulturell arbeitet das Unter- nehmen zu oft noch mit klassischen Verwaltungsformaten: Papier, Regeln und Kontrolle. Erste Schritte zum agilen Lernen Basierend auf den Erfahrungen und der Statusanalyse wurden zwei Maßnahmen abgeleitet, die mit Priorität vorangetrieben wurden: 1. Qualifizierung aller Führungskräfte zu wesentlichen As- pekten der Digitalisierung und New Work 2. Etablierung einer digitalen Lernkultur und agiler Lernan- sätze Die Führungskräftequalifizierung basierte auf einem klas- sischen Ansatz, das heißt zweitägigen Workshops mit Informa- tionen über den Fortschritt der Digitalisierung und zeitgemäße, kollaborative Arbeitsweisen (New Work). Interessanter ist die Herangehensweise bei der Etablierung einer digitalen Lernkultur. Sie basiert auf der Überlegung, dass alle Maßnahmen so konzipiert und umgesetzt werden, dass folgende Ziele erreicht werden: 3 D igitales Lernen implementieren und effizientes Lernen er- möglichen 3 F ördern des individuellen, hoch selbstgesteuerten Lernens und verstehen, wie die Mitarbeitenden lernen 3 A gile Lernformate und Tools ausprobieren und passende Formate für DEGES entwickeln Ausgangspunkt aller weiteren Aktivitäten war der selbstor- ganisierte, digital-affine Lerner, für den geeignete Rahmen- bedingungen gestaltet werden. Die Vorgehensweise setzte auf agile Prinzipien, das heißt vor allem unmittelbare Einbindung der Mitarbeitenden, Experimente, iteratives Vorgehen usw. Es war von Beginn an klar, dass keine große Konzeption erfolgt, sondern die Mitarbeitenden selbst ihre Lernzukunft gestalten und dazu „nur“ Anregungen und fachlich-/methodische Unter- stützung erhalten. Folgende Prinzipien wurden für das Vorgehen definiert: 3 W ir erweitern unsere Lernlandschaft um das agile Mindset und digitale Technologien. 3 V orbilder auf allen Ebenen sind wichtiger als Theorien und Standards. 3 K leine aber realisierte Formate und Fortschritte (Nudging) sind wertvoller als theoretische Konzepte und große Kam- pagnen. 3 E xperimente und Peer-Collaboration sind wertvoller als Stan- dardformate. 3 E ntdecker und Innovatoren sind uns näher als Bedenkenträ- ger und Gewohnheiten. 3 J eder verantwortet seine Entwicklung selbst und organisiert sie eigenständig (Learning Journey). 3 T eile dein Wissen und deine Erfahrung und nutze Wissen und Erfahrung von anderen. Als gedanklicher und organisatorischer Start in den Kultur- Nudging Der Begriff Nudge im hier verwendeten Sinne geht auf Thaler und Sunstein (2009) zurück. Unter einem Nudge verstehen sie eine Methode, das Verhalten von Menschen zu beeinflussen, ohne dabei auf Verbote und Gebote zurückgreifen oder ökonomische Anreize verändern zu müssen (vgl. www.elearningIndustry.com).