Personal Quarterly 2/2021

17 02 / 21 PERSONALquarterly ABSTRACT Forschungsfrage: Wie kann die Entwicklung von Personalentwicklungsmaßnahmen zu „neuem Lernen“ unterstützt werden? Methodik: Dieser Artikel stellt das PATH-Modell als Vorgehensweise bei der Implementie- rung von „neuem Lernen“ im Unternehmen vor. Praktische Implikationen: Der Transfer von wissenschaftlichen Erkenntnissen in die Pra- xis soll erleichtert werden, sodass Gestaltungs- und Entscheidungsprozesse trotz komple- xer Herausforderungen professionell durchlaufen werden können. tions- und Selbstregulationsniveau der Rezipierenden unter- schieden. Ganzheitliche Lernprozesse, die den Anforderungen der jeweiligen Person und der zu erwerbenden Kompetenz ge- recht werden, sind jedoch von immer höherer Relevanz (Meier/ Seufert, 2016). Diese Komplexität des neuen Lernens und die damit verbundene völlig neue Art des Wissenserwerbs bringt für die Personalentwicklung zahlreiche Herausforderungen mit sich. Das im Folgenden vorgestellte PATH-Modell, kann eine Vorgehensweise sein, um diese beschriebene Komplexität zu bewältigen. Der Weg/Pfad vom Problem zur Intervention Für viele Personalverantwortliche stellt sich die Frage, wie evidenzbasierte wissenschaftliche Erkenntnisse in Unterneh- men Anwendung finden können. Das PATH-Modell (Akronym: Problem, Analyse, Theorie/Test, Hilfe) nach Buunk und Van Vugt (2013) gibt hier eine Antwort. Mithilfe dieses vierstufigen Modells werden Lösungen entwickelt, die fundiert sind und gleichzeitig flexibel an die aktuelle Situation angepasst werden können. Im Folgenden werden die vier Schritte an einem Bei- spiel aus dem Themenfeld „neues Lernen“ genauer beschrie- ben und konkrete Leitfragen (vgl. Abb. 1) für die einzelnen Phasen vorgestellt. Warum ist das PATH-Modell nützlich bei komplexen Frage- stellungen? Das PATH-Modell ist besonders hilfreich für Situationen, die ei- ne systematische Herangehensweise an komplexe Probleme er- fordern. Bei komplexen Fragestellungen ist eine systematische Informationssuche, -analyse und -auswertung entscheidend. Laut Kruglanskis (1989, 2004) Theorie der Laienepistemolo- gie kann die Suche nach Wissen als ein Prozess der Hypothe- sengenerierung und -prüfung aufgefasst werden. Wie lange Personen nach neuen Informationen suchen und diesen gegen- über aufgeschlossen sind, ist jedoch abhängig von ihrer Moti- vation. Der Prozess der Wissenssuche ist damit in gewisser Weise willkürlich und kann länger oder kürzer sein. Wenn wir mit komplexen Herausforderungen konfrontiert werden, neigen wir häufig dazu, diesen Prozess zu verkürzen und eher intuitiv vorzugehen sowie uns auf vertraute Informationen zu stützen. Dies fällt uns schlichtweg leichter als eine systema- tische Informationsanalyse und spart viel Zeit. Gleichzeitig ist damit aber die Gefahr verbunden, auf neue Herausforderungen mit unpassenden Strategien zu reagieren. Das PATH-Modell Im Folgenden werden wir die Verwendung des PATH-Modells anhand eines Beispiels vorstellen. Hierzu werden wir das the- oretische Vorgehen der einzelnen Unterschritte und parallel dazu die Verdeutlichung der praktischen Anwendung des PATH-Modells am selbstgewählten Beispiel „Remote Arbeiten mit neuen Kollaborationswerkzeugen“ als ein Teilproblem des neues Lernens erläutern: Ein Unternehmen führt ein neues Kollaborationswerkzeug für die interne Kommunikation ein. Mitarbeitenden soll es damit möglich sein, sich untereinander zuverlässig zu errei- chen, remote an Teambesprechungen teilzunehmen und damit E-Mails zu reduzieren. Das Kollaborationstool war den Mitar- beitenden bis zur Einführung unbekannt, soll allerdings so rasch wie möglich eingesetzt werden. Das Tool ist bereits von einigen Mitarbeitenden selbstständig angenommen worden, jedoch noch nicht von allen, wodurch die Kommunikation mo- mentan über verschiedene Kanäle stattfindet. PROBLEM Im ersten Schritt soll das Problem so formuliert werden, dass die wichtigsten Aspekte/Elemente eindeutig identifiziert wer- den können. Ziel ist ein umfassendes Verständnis des Pro- blems, seiner Umgebung und seiner Ursachen. Ist-Soll-Diskrepanz des Problems beschreiben. Eine Situation ist nicht so, wie sie sein sollte. Beschreiben Sie die Ist-Situation eindeutig und nutzen Sie subjektive Beobachtungen sowie ob- jektive Kriterien. Fragen Sie, was konkret anders sein sollte oder was man sich anders wünschen würden. (vgl. Leitfragen in Abb. 1) Wir können im Beispiel beobachten, dass für die Kommuni- kation derzeit mehrere verschiedene Kanäle genutzt werden, sie jedoch laut Wunsch der Unternehmensleitung einheitlich über den Einsatz des neuen Kollaborationstools stattfinden soll.