Personal Quarterly 4/2021

37 04 / 21 PERSONALquarterly Führungs­ aufgaben Partizipation Führungsperson als Mentor Moderne Arbeits­ platzausstattung Arbeitsaufgabe Work-Life- Trennung Sicherheit Weiterbildungs­ möglichkeiten Lobendes Feedback Freiheit und Selbstbestimmung Wertschätzung Transformatio­ naler Führungsstil Positive Unter­ nehmenskultur Sinnstiftende Tätigkeit Berufliche Identi- fikation Fixes/variables Gehalt Fixes Arbeitszeit- modell Festgelegte Hierarchien Quelle: Eigene Darstellung Begeiste- rungs- merkmale Leistungs- merkmale Indifferente Merkmale Basis­ merkmale Abb. 6: Übersicht der Zufriedenheits- (CS+) und Unzufrie- denheitskoeffizienten (CS-) nach Merkmalsart Stettes (2017), die in einer zunehmend digitalen Arbeitswelt neue Fuhrungsbilder fordern. Sowohl Hesse et al. (2015) als auch Scholz (2014) beschreiben die hohen Anforderungen der Generation Z in Hinblick auf eine „positive Unternehmenskultur“ und ein „angenehmes Be- triebsklima“, die kollegial und von Teamarbeit geprägt und am besten eine unternehmensweite Wohlfuhlumgebung beinhal- ten soll. Dass Arbeitsaufgaben in strukturierter Art und Weise zu erfolgen haben, verweist auf die grundsätzlich erwünschte klare Gestaltung, die das Arbeitsleben der Generation Z auf- weisen sollte, in der auch Arbeit- und Privatleben klar getrennt sind (Scholz, 2014). Welche Empfehlungen lassen sich für die Konzeption des Employer Branding ableiten? Durch die gewonnenen Ergebnisse können wir im Sinne einer Managemententscheidung Hinweise geben, wie das Unterneh- men seine begrenzten Ressourcen der Employer-Branding-Kom- munikation in der Personalgewinnung einsetzen sollte. Dabei bietet die Kano-Methode Ansatzpunkte, um sinnvoll zwischen essenziellen (Basismerkmalen), wichtigen (Leistungsmerkma- len) sowie attraktiven Faktoren (Begeisterungsmerkmalen), zu differenzieren. Um für Bewerber der Generation Z als Arbeitgeber infrage zu kommen, sind Unternehmen gut beraten, zumindest drei grundsätzliche Kommunikationsaspekte aufzugreifen: Si- cherheit, Trennung von Arbeit und Privatleben und positives Betriebsklima. Die dargestellten Ergebnisse zeigen, dass der Generation Z Sicherheit sehr wichtig ist. Typische Maßnah- men, die das Sicherheitsempfinden steigern, umfassen etwa zusätzliche Versicherungsleistungen und einen unbefristeten Arbeitsvertrag. Die Trennung von Arbeit und Privatleben ist eine essenzielle Forderung für Bewerber aus der Generati- on Z an den potenziellen Arbeitgeber. Die Kommunikation dieser Faktoren bewirkt, dass das Unternehmen grundsätz- lich als Arbeitgeber in Betracht gezogen wird. Die kommu- nikative Akzentuierung des kollegialen Umgangs und des daraus resultierenden angenehmen Betriebsklimas, zu dem auch Weiterbildungsmöglichkeiten beitragen, können dann die Unternehmensattraktivität weiter erhöhen. Je nach Un- ternehmenswerten können weitere Leistungsmerkmale der Kommunikationsstrategie hinzugefügt werden, um bessere Ergebnisse in der Personalgewinnung zu erzielen. Nach der erfolgreichen Einstellung rückt das Retaining (vgl. Abb. 2) in den Vordergrund. Aufrichtige Anstrengungen, die der Arbeit- geber diesbezüglich unternimmt, können zu einer niedrigen Personalfluktuation und zur Fachkräftesicherung beitragen. Die Voraussetzung ist, dass die vor der Einstellung geweckten Erwartungen in angemessener Weise erfüllt werden. Wenn sich Mitarbeiter aufgrund des positiven Employer Branding fur ein Unternehmen entscheiden, intern jedoch nicht gelebt wird, was man nach außen kommuniziert, sind die Ergebnisse Frustration und kurze Beschäftigungsverhältnisse. Wenn das -0,36 0,79 -0,37 0,74 -0,37 0,72 -0,41 0,58 -0,52 0,48 -0,48 0,42 -0,55 0,87 -0,66 0,81 -0,56 0,76 -0,88 0,69 -0,78 0,68 -0,50 0,68 -0,94 0,62 -0,77 0,61 -0,88 0,60 -0,49 0,36 -0,10 0 -0,07 0,32 0 0,25 0,5 0,75 1,00 -1,00 -0,75 -0,5 -0,25