Personal Quarterly 4/2021

33 04 / 21 PERSONALquarterly wartungen hat die Generation Z an ihre zukünftigen Arbeit- geber? Mit den Ergebnissen dieser explorativ ausgerichteten empirischen Untersuchung geben wir Unternehmen eine Orien- tierung, welche Botschaften eine Arbeitgebermarke berücksich- tigen könnte, um für die Generation Z attraktiv zu sein und im „War for Talent“ bestehen zu können. Methodisches Vorgehen In diesemAbschnitt wird zunächst der Begriff Generation einge- ordnet. Anschließend werden verschiedene forschungsleitende Annahmen diskutiert, die Operationalisierung der Variablen im verwendeten Fragebogen dargestellt und die Ergebnisse der empirischen Untersuchung präsentiert. Für die Untersuchung der Arbeitgeberattraktivität wird der methodische Ansatz des Kano-Modells verwendet, der es ermöglicht, Präferenzstruk- turen offenzulegen. Generationenbegriff Der Begriff Generation wird je nach Fachgebiet unterschied- lich gedeutet. Wir verwenden die historisch-gesellschaftliche Definition des Soziologen Karl Mannheim. Demzufolge ist eine Generation eine „... gesellschaftliche Kohorte [...], die Geburtsperiode und prägende kollektive Ereignisse [...] teilt“ (Klaffke, 2014, S. 9). Jede Generation zeichnet sich durch ein differenziertes Werte- und Weltverständnis aus, das durch bedeutsame Ereignisse (bspw. Kriege, Krisen, technologische Errungenschaften) und Trends beeinflusst wird (vgl. Abb. 1). Besonders prägend sind Erlebnisse, die sich in der forma- tiven Phase, also im Kindes-, Jugend- oder jungen Erwach- senenalter, zutragen. Das „gemeinsame“ Erleben dieser Ereignisse führt zu konvergierenden Erinnerungen, die durch die Gleichzeitigkeit der Erlebniswirkung eine Generation in ihren Werten und Ansichten formt. Eine Stereotypisierung an- hand des Geburtsjahrgangs (vgl. Abb. 1) sollte mit der Verwen- dung der Generation als Analyseeinheit nicht einhergehen. Die individuelle Erlebniswelt, wird durch den direkten gesell- schaftlichen Kontext, die geografische Herkunft und den sozi- oökonomischen Hintergrund maßgeblich gelenkt, sodass sie stark von der generationenspezifischen („durchschnittlichen“) Erlebniswelt abweichen kann. Nichtsdestotrotz bietet der Ge- nerationenbegriff wertvolle Anhaltspunkte, um Denkmuster und Handlungen einer bestimmten Alterskohorte zu verste- hen (Scholz, 2014, S. 17). Vor diesem Hintergrund besteht die zentrale Herausforderung fur Unternehmen darin, sich kontinuierlich auf neuartige Wertstrukturen von Bewerbern einzustellen. Die Generation Z (Jahrgänge 1997-2010) drängt derzeit auf den Arbeitsmarkt. Ihr können 2019 14,3 Millionen Ein- wohner bzw. 17,2 % der deutschen Bevölkerung zugeordnet werden. Stellenweise werden der Generation Z eher negative Eigenschaften nachgesagt, wie Flatterhaftigkeit, Egoismus und geringe Arbeitsmoral (Scholz, 2014, S. 38). Der inhalt- liche Kontext dieser Studie ist die Personalgewinnung, ins- besondere der Teilprozess Attraction (dt. i. w. S. Attraktivität; ABSTRACT Forschungsfrage: Welche Erwartungen hat die Generation Z an ihre zukünftigen Arbeitgeber? Methodik: Die gewonnenen Daten werden mithilfe verschiedener Verfahren, insbesondere der Kano-Methode, statistisch ausgewertet. Es werden Basis-, Begeisterungs- und Leistungs- merkmale identifiziert. Praktische Implikationen: 1. Sicherheit ist für die Generation Z eine essenzielle Anforderung. 2. Die Work-Life-Trennung ist für die Generation Z wichtig. 3. Ein schlechtes Betriebsklima führt bei der Generation Z zu großer Unzufriedenheit. Quelle: Jetter, 2008 Abb. 2: Der Personalgewinnungsprozess Planning Attraction Sourcing Selection Closing Retaining