Personal Quarterly 4/2021

PERSONALquarterly 04 / 21 32 NEUE FORSCHUNG _EMPLOYER BRANDING Generation Y B is zum Jahr 2025 werden dem deutschen Arbeitsmarkt durch den Rentenbeginn der geburtenstarken Jahrgän- ge der 50er und 60er Jahre 2,9 Millionen Arbeitskräf- te weniger zur Verfügung stehen als heute (Prognos, 2019, S. 1). Die demografische Entwicklung mündet in Deutsch- land, trotz eines positiven Einwanderungs-/Auswanderungs- saldos, unweigerlich in einen Fachkräfteengpass. Schon in den 90er Jahren wurde durch die renommierte Unternehmensbe- ratung McKinsey vor knapper werdenden Personalressourcen gewarnt und an das Management appelliert, ein attraktives Employer Branding (dt. i. w. S. Arbeitgebermarke) aufzubauen, um junge Arbeitnehmer gewinnen zu können und damit zum Employer of Choice zu werden. Die Arbeitgebermarke besitzt im heraufziehenden „War for Talent“ sowohl interne als auch externe Funktionen. Nach innen gerichtet transportiert sie die Employer Branding für die Generation Z Von Malissa Soltmann , Prof. Dr. Christian Schultz und Prof. Dr. Eike Thomsen (Victoria Internationale Hochschule Berlin) Unternehmenswerte, an denen sich das vorhandene Personal ausrichten soll. Nach außen dient sie als Kommunikations­ instrument, um Bewerber von den positiven Unternehmens- seiten zu überzeugen und Personal zu gewinnen. Trotz der Vorbereitungszeit von mehr als zwei Jahrzehnten scheint die Mehrheit der Unternehmen in Deutschland be- merkenswert schlecht präpariert zu sein. Laut der Kienbaum HR-Trendstudie 2014 haben nur 5 % der 190 befragten Unter- nehmen eine Employer-Branding-Strategie formuliert, obwohl 37 % der Unternehmen Employer Branding als oberste Priorität zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität ansehen (2014). Diese Ergebnisse bestätigen unsere Erfahrungen aus Ge- sprächen mit Personalmanagern. Die weitaus meisten sind sich der Relevanz der Arbeitgebermarke bewusst, und es man- gelt auch nicht an der grundsätzlichen Bereitschaft oder Pro- fessionalität, sie zu konzipieren. Vielmehr fehlt eine sinnvolle Eingrenzung der entscheidenden Bereiche, um Impulse für den internen Konzeptionsprozess zu generieren. Hierbei darf nicht außer Acht gelassen werden, dass sowohl Unternehmen als auch Bewerber mit unverwechselbaren Ei- genschaften ausgestattet sind, die der Formulierung einer detaillierten, allgemeingültigen Blaupause für eine Arbeit- gebermarke entgegenstehen. Jedoch ist es möglich, in einem ersten Schritt der Employer-Branding-Konzeption Themenbe- reiche zu identifizieren, die eine positive Arbeitgebermarke be- inhalten sollte, um für Bewerber attraktiv zu sein und sich u. U. sogar im Wettbewerb differenzieren zu können. Diese können von „harten“ Bedingungen wie Gehalt und Zusatzverdienst- möglichkeiten bis hin zu eher „weichen“ wie Work-Life-Tren- nung und Arbeitsatmosphäre reichen. In späteren Phasen des Konzeptionsprozesses kann das Unternehmen dann ermitteln, welche Werte es momentan vertritt und welche es zukünftig vertreten und durch das Employer Branding kommunizieren möchte. Abschließend kann das Management einen adäquaten Fit zwischen den Erwartungen der Bewerber und den Werten und Besonderheiten des Unternehmens herstellen. Gegenwärtig hält die Generation Z nach attraktiven Arbeit- gebern Ausschau und steht vielerorts im Fokus der Personal- gewinnungsmaßnahmen. Die vorliegende Studie verfolgt die übergeordnete forschungsleitende Fragestellung: Welche Er- Quelle: Adigiconsult GmbH (Hrsg.), 2020 Abb. 1: Übersicht der verschiedenen Generationen in Deutschland 1940 1950 1960 1970 2000 2030 1990 2020 1980 2010 Jahrgänge 1946-1964 Jahrgänge 1965-1980 Jahrgänge 1981-1996 Jahrgänge 1997-2010 Jahrgänge 2011-2025 Generation Alpha Generation Z Generation Boomer Generation X