Personal Quarterly 4/2021

31 04 / 21 PERSONALquarterly ment gibt es in der Praxis langfristige Beziehungen zwischen Führungskraft und Mitarbeiter, sodass es einen viel stärkeren Grund gibt, der Führungskraft die eigenen Fähigkeiten zeigen zu wollen – zum Beispiel, weil damit die Möglichkeit einer Beförderung einhergeht. Ein vergleichbar starkes Motiv gibt es im Experiment nicht. Was meines Erachtens übertragen werden kann, ist die Ein- sicht, dass vermeintliche Unterstützung abgelehnt wird und mit Kosten einhergeht, wenn diese als Eingriff in die Autonomie wahrgenommen wird. Wenn selbst in der „aseptischen“, vorü- bergehenden und anonymen Situation des Labors, Personen bereit sind, etwas aufzugeben, um auf der Lösung eines für sie nicht wirklich relevanten oder identitätsstiftenden Rätsels zu beharren, ist zu erwarten, dass eine entsprechende Tendenz in der Praxis viel stärker ist, weil dort eine viel stärkere Iden- tifikation mit dem Problem und der eigenen Lösung vorliegt. Wir mögen diese Tendenz nicht wahrnehmen, weil Mitarbeiter sich anders als unter dem Schutz der Anonymität im Labor nicht trauen, offen Widerstand gegen die vermeintliche Un- terstützung zu leisten. Aber das heißt nicht, dass sie nicht in versteckter, aber nicht weniger gefährlicher Form vorliegt und Mitarbeiter z. B. durch den Eingriff demotiviert werden. Eine weitere übertragbare Einsicht scheint mir zu sein, dass es zumindest zwei Ursachen für die schädliche Ablehnung von Unterstützung gibt. Da ist einerseits der Wunsch, als selbst- ständig wahrgenommen zu werden, und andererseits der Wunsch, sich als selbstwirksam zu empfinden. Es gibt keinen Grund zu der Annahme, dass diese im Labor identifizierten Kräfte in der Praxis nicht wirken. Implikationen für die Praxis Wenn es (wie die Ergebnisse nahelegen) eine Tendenz gibt, Unterstützung abzulehnen, und diese Ablehnung u. a. auf dem Wunsch beruht, sich selbst als wirksam wahrzunehmen und auch von anderen als selbstständig wahrgenommen zu werden, dann ist die geeignete Lösung ein Maßnahmenmix. Bei der Unterstützung der Mitarbeiter sollte die Führungs- kraft darauf achten, dass die angebotene Unterstützung auch wirklich „individualisiert“ ist, indem sie 3 n achfragt, ob Unterstützung gewünscht ist, 3 i n ihrer Rolle als „Ermöglicher“ nicht aus falscher Fürsorge Probleme für die Mitarbeiter löst und 3 F reiräume lässt, damit die Mitarbeiter sich als selbstwirksam wahrnehmen können und damit diese Autonomie auch von anderen wahrgenommen werden kann. PROF. DR. WENDELIN SCHNEDLER Professur für Managerial Economics an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften Universität Paderborn E-Mail: wendelin.schnedler@uni-pader- born.de https://en.wiwi.uni-paderborn.de/dep1/ me/team/wendelin-schnedler SUMMARY Research question: Supporting employees is a central aspect of leadership. Do employees reject this support, thereby making their life hard? If so why? Methodology: In a laboratory experiment, subjects were given the opportunity to refuse unrequested support and insist on their solution. By varying the information to the supporter, the reasons for resistance can be identified. Practical implications: Even when support is well intentioned, leaders should give employees the space to experience them- selves as autonomous – even and especially if they identify with the leader’s goals. LITERATURVERZEICHNIS Bandura, A. (1997): Self-efficacy: The exercise of control. Freeman, New York. Bass, B. (1985): Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press. Bass, B./Riggio, R. (2006): Transformational Leadership. Psychological Press Bobadilla-Suarez, S./Sunstein, C./Sharot, T. (2017): The intrinsic value of choice: The propensity to under-delegate in the face of potential gains and losses. Journal of Risk and Uncertainty, 54(3), 187– 202. Dietvorst, B.J./Simmons, J.P./Massey, C. (2016): Overcoming algorithm aversion: People will use imperfect algorithms if they can (even slightly) modify them. Management Science, 64(3), 1155– 1170. Lübbecke, S./Schnedler, W. (2020): Don‘t patronize me! An experiment on preferences for authorship. Journal of Economics & Management Strategy, 29(2), 420-438. Neri, C./Rommeswinkel, H. (2014): Freedom, power and interference: An experiment on decision rights. Available at SSRN 2485107. Sloof, R./von Siemens, F.A. (2017): Illusion of control and the pursuit of authority. Experimental Economics, 20(3), 556– 573.