Personal Quarterly 4/2021

19 04 / 21 PERSONALquarterly auf, wenn gleichzeitig der Einfluss von SL berücksichtigt wur- de. Entsprechend deuten die Ergebnisse der Studie darauf hin, dass geteilte Führung ein vermittelnder Mechanismus zwi- schen Inputfaktoren und Outcomes von Teamarbeit ist. Diskussion und Praxisimplikationen Basierend auf den Ergebnissen der vorgestellten Studie sollen hier zwei zentrale Erkenntnisse näher diskutiert und ihre Be- deutung für die Praxis bzw. für entsprechende Maßnahmen eingeordnet werden. Grundsätzlich ist hierbei jedoch zu be- achten, dass das methodische Design der Studie keine Kausal­ aussagen zulässt. Ein zentrales Ergebnis bezieht sich auf die Frage, wie förder- liche Bedingungen für die Entwicklung von geteilter Führung geschaffen werden können. Werden die Prädiktoren von einer Mehrebenenperspektive betrachtet, indizieren die Ergebnisse, dass sowohl Teamvertrauen als auch transformationale Führung positiv mit geteilter Führung zusammenhängen – auf Indivi- dual- wie auch auf Teamebene. Entsprechend fördern diese SL nicht nur in Bezug auf das einzelne Teammitglied (z. B. höhere Bereitschaft von Teammitglied A, Führungseinfluss abzugeben), sondern im gesamten Team (das heißt, es entsteht ein reibungs- loser Ablauf des gegenseitigen Führens und Folgens im Team). Maßnahmen in Unternehmen sollten also auf transformationales Führungsverhalten und ein hohes Vertrauen abzielen und die Entwicklung dieser Aspekte fördern. Die Betonung von gemein- samen Zielen sowie der identitätsstiftende Charakter (Stichwort „Wirgefühl“) der transformationalen Führung schweißen das Team zusammen, sodass im Team informelle Führungsprozesse gelingen können. Dies wird auch durch das Teamvertrauen be- günstigt, da die Teamkollegen als verlässliche Akteure im Pro- zess der gemeinsamen Zielerreichung angesehen werden. Auch durch die bei einem hohen Teamvertrauen herrschenden posi- tiven Interaktionen zwischen den Teammitgliedern sowie ein gemeinsames Verständnis darüber, was das Team leisten und bewegen kann (Breuer et al., 2020), wird das Auftreten von SL be- günstigt. Die Teammitglieder sind eher bereit, Kontrolle abzuge- ben und das „Risiko“ des gegenseitigen Führens zu akzeptieren. Die Studienergebnisse legen weiterhin eine vollständige Me- diation durch SL nahe. Formale Führung und Teamvertrauen bilden somit auch die Grundlage, damit Teams ihr Potenzial entfalten und so durch SL leistungsfähiger bzw. kreativer wer- den können. Daran anknüpfend ist eine weitere wichtige Erkenntnis für Führungskräfte und Unternehmen, dass sich formale Führung und geteilte Führung nicht ausschließen, sondern vielmehr ergänzen. An dieser Stelle sei nochmals darauf verwiesen, dass geteilte Führung ein informeller Teamprozess ist, der die Quelle: Klasmeier/Rowold, 2020 Abb. 1: Zentrale Ergebnisse der Studie Transformationale Führung Teamebene Anmerkungen: „+“ = positiver Zusammenhang „0“ = kein bedeutsamer Zusammenhang Organisationale Unterstützung Teamvertrauen Transformationale Führung Individualebene Organisationale Unterstützung Teamvertrauen Shared Leadership Shared Leadership Transformationale Führung Organisationale Unterstützung