Personal Quarterly 4/2021

18 PERSONALquarterly 04 / 21 SCHWERPUNKT _FÜHRUNG und den Einsatz der Teammitglieder kann die Zusammenar- beit verbessert und die Leistung des Teams gesteigert werden (D’Innocenzo et al., 2016). Zudem engagieren sich Teams, in denen die geteilte Führung hoch ausgeprägt ist, vermehrt in Problemlöseprozessen und bei der Entwicklung innovativer Ideen, was sich positiv auf die Teamkreativität auswirken kann (Morgeson et al., 2010). Insgesamt wird in dem Forschungsmodell SL als vermitteln- der Prozess (Mediator) zwischen den beschriebenen Vorausset- zungen für SL (Teamvertrauen, organisationale Unterstützung und transformationale Führung) sowie Outcomes der Team­ arbeit (Leistung und Kreativität) konzeptualisiert (vgl. Klas- meier/Rowold, 2020). Im Folgenden werden die Methodik und die Ergebnisse der vorgestellten Studie dargestellt. Beschreibung der Studie Für die hier vorgestellte Studie (Klasmeier/Rowold, 2020) wur- den 160 Teams mit insgesamt 697 Teammitgliedern sowie de- ren 160 Führungskräfte aus verschiedenen Organisationen im deutschsprachigen Raum rekrutiert. Von den Teammitgliedern waren 60 % weiblich. Sie waren im Schnitt 35 Jahre alt. 39 % gaben einen Hochschulabschluss als höchsten Bildungsgrad an. Die Führungskräfte waren zu 58 %männlich und im Schnitt 43 Jahre alt. Von diesen gaben 54 % den Hochschulabschluss als höchsten Bildungsgrad an. Die Datenerhebung erfolgte via Onlinebefragung zu drei Messzeitpunkten mit einem zeitlichen Abstand von jeweils ca. einemMonat. ZumerstenMesszeitpunkt schätzen die Teammit- glieder die wahrgenommene organisationale Unterstützung, das Teamvertrauen sowie den transformationalen Führungsstil ihrer Führungskraft ein. Zum zweiten Messzeitpunkt wurde SL ebenfalls aus Sicht der Teammitglieder erhoben. Die Füh- rungskräfte bewerteten zum letzten Erhebungszeitpunkt die Teamleistung und die Teamkreativität. Die untersuchten Kon- strukte wurden mit etablierten und validierten Fragebögen erfasst und wiesen insgesamt gute Reliabilitäten (Kenngröße für die Messgenauigkeit) auf (vgl. Klasmeier/Rowold, 2020). Die Daten wurden in einem Mehrebenenstrukturgleichungs- modell (Multilevel Structural Equation Model) mittels Bayes- Schätzer ausgewertet. Diese Auswertungsmethode erlaubt es, den simultanen Einfluss der drei untersuchten Vorausset- zungen für SL (transformationale Führung, Teamvertrauen, organisationale Unterstützung) sowie die Vermittlungsfunk- tion von SL für die Teamleistung und Kreativität (Mediati- onsbeziehung) gleichzeitig zu testen. Ebenso können die Zusammenhänge der Voraussetzungen von SL auf der Indivi- dual- und Teamebene im Modell getrennt voneinander analy- siert werden. Dies bedeutet, dass sowohl die individuelle Sicht jedes einzelnen Teammitglieds (hat es einen Einfluss auf das SL-Verhalten von Teammitglied A, wenn dieses das Teamver- trauen höher bewertet als die anderen Teammitglieder?) als auch die Sicht des Teams als Ganzes (hat es einen Einfluss auf das SL-Verhalten des Teams, wenn die geteilte bzw. durch- schnittliche Wahrnehmung des Teamvertrauen aller Team- mitglieder höher ist als in anderen Teams?) berücksichtigt werden kann. Ergebnisse der Studie Die zentralen Ergebnisse der Studie sind in Abbildung 1 zusammengefasst (die vollständigen Ergebnisse sowie wei- terführende Analysen sind Klasmeier/Rowold, 2020, zu ent- nehmen). Auf der Individualebene (Ebene der einzelnen Teammit- glieder) zeigte sich, dass Personen, die ein hohes Maß trans- formationaler Führung bei ihrer Führungskraft wahrnehmen, auch die geteilte Führung im Team höher einschätzen. Auch für Teamvertrauen und geteilte Führung ließ sich ein positiver Zusammenhang nachweisen. Das heißt, wenn Personen ein hohes Vertrauen gegenüber ihrem Team hatten, so nahmen sie auch mehr geteilte Führung im Team wahr. Ein ähnliches Bild lieferten die Daten auch für die wahrgenommene organisatio- nale Unterstützung. Beurteilten die einzelnen Teammitglieder die organisationale Unterstützung als hoch, so gaben sie auch an, dass ihr Team mehr SL praktizierte. Zusammenfassend findet sich auf Individualebene ein positiver Zusammenhang zwischen allen drei Input-Faktoren und der geteilten Führung, was den weiter oben beschriebenen Annahmen entspricht. Auf der Teamebene ergab sich indes ein leicht anderes Be- fundmuster: Konträr zum positiven Zusammenhang auf der Individualebene war eine gemeinsam wahrgenommene orga- nisationale Unterstützung im Team nicht mit SL auf Teamebene assoziiert. Teams, die die organisationale Unterstützung im Vergleich zu anderen Teams insgesamt höher einschätzten, zeigten also nicht mehr SL. Für Teamvertrauen und transfor- mationale Führung konnte jedoch auch auf der Teamebene ein positiver Zusammenhang zu geteilter Führung nachgewiesen werden. Entsprechend waren die teamweit hohe Einschätzung transformationaler Führung sowie ein übereinstimmend hohes Vertrauensniveau im Team förderlich für SL im Team. In Bezug auf Leistung und Kreativität (eingeschätzt durch die Führungskraft) zeigte sich SL als positiver Einflussfaktor. Aufgrund dieses Potenzials von SL für Leistung und Kreati- vität stellt sich die Frage, welchen Stellenwert das Konstrukt einnimmt. Das heißt, wirken transformationale Führung und Teamvertrauen auch ohne oder wirken sie vermittelt durch SL? Das analysierte Modell zeigte in der Beantwortung dieser Fragen, dass SL eine wichtige vermittelnde Funktion zwischen transformationaler Führung, Teamvertrauen und dem ge- wünschten Teamergebnis (Leistung und Kreativität) einnimmt. In einem Vergleichsmodell wiesen sowohl die transformatio- nale Führung als auch das Teamvertrauen keinen bedeutsamen Zusammenhang mehr mit der Teamleistung bzw. -kreativität