Personal Quarterly 4/2021

17 04 / 21 PERSONALquarterly ABSTRACT Forschungsfrage: Wie können Faktoren des Teams, der Führungskraft und der Organisation Shared Leadership (SL) in Teams fördern, um so die Leistung und Kreativität zu steigern? Methodik: In einer empirischen Studie wurden Daten von 160 Teams und deren Führungs- kräften zu mehreren Zeitpunkten erhoben. Praktische Implikationen: Die Ergebnisse zeigen, wie SL durch Teamvertrauen und das Führungsverhalten der formalen Führungskraft gesteigert werden kann. Durch geteilte Füh- rung können Teams effektiver und kreativer arbeiten. Aime, 2014). Teams lassen sich aus einer Mehrebenenperspek- tive, also auf Individualebene (was passiert innerhalb eines Teams?) und auf Teamebene (was unterscheidet Teams als separate Kollektive voneinander?), untersuchen. Wird diese Prämisse auf Shared Leadership angewendet, stellt sich fol- gende Frage: Was ist für das einzelne Teammitglied und auch das Team als Ganzes nötig, damit Führungseinfluss in einem Team geteilt werden kann? Die Theorie und auch die bisherige Forschung diskutiert mehrere Ansätze. Über verschiedene For- schungsarbeiten hinweg lassen sich jedoch drei zentrale Ele- mente ausmachen (z. B. DeRue/Ashford, 2010; Zhu et al., 2018): 3 ein vertrauensvoller Umgang im Team, 3 ein Gespür der Teammitglieder oder eine soziale Norm für gegenseitiges Geben und Nehmen (Reziprozität als Grundla- ge für sozialen Austausch), 3 ein gemeinsames Ziel, das als kollektive Einheit erreicht werden soll. Ausgehend davon können folgende Antezedenzien der geteil- ten Führung identifiziert werden: Teamvertrauen, wahrgenom- mene organisationale Unterstützung und transformationale Führung. Teamvertrauen kann beschrieben werden als die geteilte Erwartung der Teammitglieder über die positiven Ab- sichten der anderen Teammitglieder und bezieht sich weiterhin auf das wahrgenommene Risiko, Kontrolle im Team abzugeben (Breuer/Hüffmeier/Hibben/Hertel, 2020). Insbesondere dies ist für Shared Leadership essenziell. Sowohl das Beanspru- chen als auch das Abgeben von Führungseinfluss im Team hängt davon ab, wie die Teammitglieder das Risiko von poten- ziellem Kontrollverlust einschätzen. Bei hohem Teamvertrau- en erwarten die Teammitglieder eher, dass das übrige Team positiv auf die Beanspruchung von Führungseinfluss reagiert. Gleichzeitig werden die anderen Teammitglieder als zuverläs- sig wahrgenommen, sodass auch in deren Führungseinfluss ein konstruktiver Nutzen für das gesamte Team gesehen wird (DeRue/Ashford, 2010). Schätzt nun das gesamte Team das Vertrauen übereinstimmend als hoch ein, bildet dies eine wichtige Grundlage für ein reibungsloses Zusammenspiel der Führungsinteraktionen zwischen den Teammitgliedern: Durch das gegenseitige Führen und Folgen sollte SL im Team erhöht werden. Neben dem Teamvertrauen kann auch ein Organisations- klima, in dem Reziprozität in Austauschbeziehungen sowie Wertschätzung eine Rolle spielen, SL fördern. Dies spiegelt sich u. a. in der wahrgenommenen organisationalen Unter- stützung wider (Cropanzano/Anthony/Daniels/Hall, 2017). Die Teammitglieder haben dabei das Gefühl, dass ihr Einsatz in der Organisation wertgeschätzt wird und sie dafür auch etwas zurückerhalten – nämlich Anerkennung und Unterstützung. Teilen die Teammitglieder diese Einstellung, bildet reziprokes Handeln eine wichtige soziale Norm, die auch das Verhalten der Teammitglieder untereinander beeinflussen kann. Gleich- zeitig wird durch organisationale Unterstützung ein wichtiger Anreiz geschaffen, sich konstruktiv für die Belange der Orga- nisation einzusetzen. Folglich kann dies informelle Führungs- prozesse im Team fördern. Als letzter Prädiktor der geteilten Führung wird das Verhal- ten der formalen Führungskraft betrachtet. SL soll dabei die formale Führung nicht ersetzen, sondern eher ergänzen. Beide Arten der Führung sind für ein gut funktionierendes Team wichtig (Morgeson et al., 2010). Insbesondere der Führungs- stil der transformationalen Führung hat sich als förderlich für das Entstehen von SL herausgestellt: Eine transformationale Führungskraft ermöglicht Entscheidungsspielräume für ihre Teams und entwickelt auf Basis ihres ermutigenden und inspi- rierenden Verhaltens auch die Kompetenzen (z. B. Führungs- fähigkeit) ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter weiter. Des Weiteren wird bei der transformationalen Führung das Errei- chen von Teamzielen in den Mittelpunkt gestellt. Gleichzeitig fördert die Führungskraft die Teamkohäsion und das Identi- tätsgefühl als Voraussetzung, gemeinsam auf die Teamziele hinzuarbeiten (Kozlowski/Mak/Chao, 2016). Da geteilte Füh- rung am besten funktioniert, wenn es ein inspirierendes Ziel für das Team gibt, kann durch das transformationale Verhalten der Führungskraft auch SL im Team ermöglicht werden. Zusammenfassend haben wir angenommen, dass Teamver- trauen, organisationale Unterstützung und transformationale Führung förderliche Grundlagen für Shared Leadership und in der Folge auch für effektivere und kreativere Kooperati- on im Team bilden. Durch den Fokus auf ein gemeinsames Ziel, das kollektive Einbringen von teaminternen Ressourcen