Personal Quarterly 4/2021

16 PERSONALquarterly 04 / 21 SCHWERPUNKT _FÜHRUNG T eams sind in modernen Organisationen mit hohen Anpassungserfordernissen nicht mehr wegzuden- ken, wenn es darum geht, innovativ, kreativ, effek- tiv und konkurrenzfähig zu arbeiten. Insbesondere bei komplexen Aufgaben oder in der Projektarbeit haben sich Teams als selbstständige Arbeitseinheiten bewährt. Damit die Teamarbeit erfolgreich gelingt, ist neben der Zusammenset- zung oder der Aufgabenstruktur und -planung der Teams vor allem die Führung ein entscheidendes Kriterium. Eine gute Teamführung im Sinne des Teamerfolgs richtet sich nach den Bedürfnissen der Teams, um eine reibungslose Zusammen­ arbeit zu ermöglichen (Morgeson/DeRue/Karam, 2010). Durch die zunehmende Wissensarbeit, den Wunsch nach Mitbestim- mung und Partizipation, sowie den Übergang zu flachen und agilen Strukturen, hat sich die Rolle der Führung in Teams in den letzten Jahren gewandelt. Neben formalen bzw. top-down ausgerichteten Führungspositionen spielen insbesondere in- formelle Führungsstrukturen eine entscheidende Rolle, die sich auf Basis der sozialen Interaktionen in den Teams er- geben – allen voran die geteilte Führung (Morgeson et al., 2010; Pearce/Conger, 2003). Geteilte Führung (engl. Shared Leadership) wird von Pearce und Conger (2003) als ein wech- selseitiger und lateraler Einflussprozess definiert, bei dem sich Teams selbstreguliert auf ein gemeinsames Ziel hin füh- ren. Shared Leadership (SL) ist dabei als informeller Prozess zu verstehen, das heißt, SL ist in der Regel nicht an formale Strukturen oder explizite Vorgaben seitens der Organisation bzw. der formalen Teamführung geknüpft. Es gibt mittlerweile eine starke empirische Evidenz für die Vorteile von geteilter Führung. SL verbessert die Kooperation im Team, erleichtert Prozesse und Abläufe, stärkt den Zusammenhalt und erhöht so auch die Teameffektivität (D’Innocenzo/Mathieu/Kuken- berger, 2016; Zhu/ Liao/Yam/Johnson, 2018). Deutlich unter- entwickelt ist der Erkenntnisstand allerdings noch in Bezug auf die Entstehung bzw. Entwicklung von SL. In diesemArtikel wird eine Studie (Klasmeier/Rowold, 2020) vorgestellt, die sich mit der Frage beschäftigt, wie sich Shared Leadership in Teams fördern lässt. Dabei wird unter Berück- sichtigung von formaler Führung, Teamprozessen und Orga- nisationsfaktoren ein ganzheitlicheres Bild von förderlichen How to share – wie sich geteilte Führung in Teams fördern lässt Von Dr. Kai N. Klasmeier, Mirko Ribbat und Dr. Birgit Thomson (Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin) Bedingungen der geteilten Führung in Teams geliefert. Ein wichtiger Aspekt, der dabei berücksichtigt wird, ist der sog. Mehrebenenansatz. Da Teams nicht einfach als homogene Ein- heit aus Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern angesehen werden können, ist es für ein präzises Verständnis von Teamführung (und somit von geteilter Führung) notwendig, neben dem Team als sozialer Einheit (Teamebene) auch die unterschiedlichen Wahrnehmungen und Eindrücke der einzelnen Teammit- glieder (Individualebene) zu berücksichtigen. Eine weitere Frage dieser Studie, bezieht sich auf die Rolle von SL in Bezug auf Input-Faktoren und Outcomes von Teams. Konkret geht es um die Frage, wie SL die Wirkung der Team- Input-Faktoren (z. B. formale Führung) auf Teamleistung und -kreativität als Outcomes der Teamarbeit vermitteln kann. Von besonderer Relevanz für Unternehmen dürfte in diesem Zu- sammenhang die Beziehung zwischen formaler und geteilter Führung sein. Förderung geteilter Führung aus einer Mehrebenen­ perspektive Bei Shared Leadership steht das informelle Verteilen von Führungseinfluss zwischen den Mitgliedern eines Teams, die sich auf der gleichen hierarchischen Ebene befinden, im Mittelpunkt (vgl. Zhu et al., 2018). Um SL in Unternehmen zu fördern, benötigen diese ein Verständnis darüber, warum einzelne Teammitglieder Führungseinfluss beanspruchen oder gegenüber anderen Teammitgliedern gewähren bzw. akzeptie- ren sollten. Denn erst durch dieses wechselseitige Führen und Folgen zwischen den Teammitgliedern entsteht auf Teamebene das Phänomen der geteilten Führung (DeRue/Ashford, 2010). Der hier zugrunde liegende Gedanke beruht auf dem Mehr­ ebenenansatz – also der integrativen Betrachtung mehrerer für die Fragestellung relevanter Systemebenen in einem Un- ternehmen: Teams bestehen – wie jede soziale Einheit – aus verschiedenen Individuen, deren Wahrnehmungen, Kogniti- onen, Einstellungen, Verhaltensweisen sowie Interaktionen untereinander. Und genau diese Wechselwirkungen bilden die Grundlage für Teamprozesse. Folglich können Teamprozesse nur verstanden werden, wenn auch die Individuen und deren Interaktionen ausreichend berücksichtigt werden (Humphrey/