Personal Quarterly 4/2021

13 04 / 21 PERSONALquarterly schnittliche Shared Leadership (ß = ,264), was wiederum einen signifikanten und positiven Effekt auf die POE hatte (ß = ,128). Die statistische Prüfung des indirekten Effekts eines transfor- mationalen Führungsklimas auf die produktive organisatio- nale Energie über Shared Leadership, die für unsere Hypothese 2 von zentraler Bedeutung ist, zeigte einen signifikanten Effekt (ß = ,036). Der totale Effekt von transformationaler Führung auf die produktive organisationale Energie wird zu 6 % durch die Erhöhung von Shared Leadership erklärt. Somit konnten wir Evidenz für unsere zweite Hypothese finden, die besagt, dass der positive Effekt eines transformationalen Führungs­ klimas in Teilen durch die Stimulierung von Shared Leadership erklärt werden kann. Jedoch deuten diese Ergebnisse kombi- niert mit der Signifikanz des direkten Effekts (ß = ,585; also während für die Mediatorvariable Shared Leadership kontrol- liert wurde) auch stark darauf hin, dass ein transformationales Führungsklima noch über weitere Prozesse einen Einfluss auf die produktive organisationale Energie hat. Geteilte Führung fördert mehr als Innovation Im dritten Mediationsmodell wurde getestet, ob das durch- schnittliche Shared Leadership einen Einfluss auf die organisa- tionale Leistung hat und ob dieser Effekt durch eine Erhöhung der produktiven organisationalen Energie erklärt werden kann. Die Ergebnisse der Berechnungen sind in Abbildung 3 darge- stellt. Wie erwartet hatte die durchschnittliche Ausprägung von Shared Leadership in Unternehmen einen signifikanten positiven Effekt auf die produktive organisationale Energie (ß = ,24), welche ebenso einen signifikanten positiven Effekt auf die Leistung einer Organisation hatte (ß = ,33). Die statis­ tische Prüfung des indirekten Effekts von Shared Leadership auf die Leistung über die produktive organisationale Energie ergab einen signifikanten Effekt (ß = ,079). Der totale Effekt von geteilter Führung auf die organisationale Leistung wird demnach zu 53 % über die Erhöhung der produktiven Energie erklärt. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass die Aufteilung von Führungsverantwortung innerhalb eines Unternehmens tatsächlich statistisch mit einer erhöhten organisationalen Per- formanz verbunden ist und produktive organisationale Energie hierbei eine vermittelnde Rolle einnimmt. Somit bekräftigen die Ergebnisse unsere dritte Hypothese. Unsere Ergebnisse bestätigen ebenfalls unsere vierte Hy- pothese, die besagt, dass die Teilung der Führungsverantwor- tung innerhalb eines Unternehmens einen Stellhebel für die Innovationskraft darstellt und auch hinsichtlich dieses Outco- mes die produktive organisationale Energie als Prozessvaria- ble eine wichtige Rolle einnimmt. Wie in Abbildung 4 zu sehen ist, konnten wir sowohl einen signifikanten direkten Effekt von Shared Leadership auf die produktive organisationale En- ergie (ß = ,271) als auch von der produktiven organisationalen Energie auf die Innnovationskraft (ß = ,262) von Unternehmen beobachten. Der indirekte Effekt von Shared Leadership auf die Innovationskraft betrug ß = ,071 und wurde als signifikant eingestuft. Der totale Effekt von geteilter Führung auf die or- ganisationale Innovationskraft wird demnach zu 25 % über die Erhöhung der produktiven Energie erklärt. Interessan- terweise hatte Shared Leadership ebenso einen signifikanten direkten Effekt (also während für die Mediatorvariable POE kontrolliert wurde) auf die organisationale Innovationskraft (ß = ,21). Dies deutet darauf hin, dass sich geteilte Führung entweder direkt auf die Innovationskraft oder über weitere, in der vorliegenden Studie nicht berücksichtigte, Wirkmecha- nismen auswirkt. Diskussion und Praxisimplikationen Die Ergebnisse tragen zur Beantwortung von drängenden Fra- gen in Wissenschaft und Praxis bei: Wie kann die Entstehung von Shared Leadership gefördert werden? Trägt die Förderung neuer Führungsformen und ganz konkret von Shared Leader- ship zum Erfolg von Unternehmen bei? Die in der vorliegenden Studie gewonnen Erkenntnisse zeigen, dass für die Entstehung von Shared Leadership ein transformationales Führungsklima sehr förderlich ist. Trans- formationales Führungsverhalten scheint dazu beizutragen, dass geteilte Führung gezeigt wird, indem Führungskräfte ein Zukunftsbild kommunizieren, gemeinsame Ziele fördern und ihre Mitarbeitenden stark inspirieren. Unsere Ergebnisse legen nahe, dass für diese Verbindung von transformationaler und geteilter Führung die Identifikation mit der Organisation eine wesentliche vermittelnde Rolle spielt. Teilen die Mitar- Quelle: Eigene Darstellung Abb. 3: Effekte von Shared Leadership auf organisationale Leistung Produktive Organisationale Energie Organisationale Leistung 0.69 (n.s.) .24* .33* .079* * statistisch signifikant (es liegt ein statistisch bedeutsamer Zusammenhang vor), p < .05 ns: nicht signifikant (es liegt kein statistisch bedeutsamer Zusammenhang vor), p > .05 Kontrollvariablen: Branche, Zentralisierung, Formalisierung und Unternehmensgröße Durchschnittliches Shared Leadership direkter Effekt indirekter Effekt