Personal Quarterly 4/2021

PERSONALquarterly 04 / 21 12 SCHWERPUNKT _FÜHRUNG Steigerung der organisationalen Identifikation (der indirekte Effekt) betrug ß = ,232 und wurde durch ein Bootstrapping- Verfahren als statistisch signifikant eingestuft. Einen Hinweis auf die Stärke der Mediation gibt der rela- tive Anteil des indirekten Effekts durch die Mediatorvariable (das heißt organisationale Identifikation) am totalen Effekt von transformationaler Führung auf Shared Leadership. Der totale Effekt des transformationalen Führungsklimas auf das Auftre- ten von geteilter Führung wird demnach zu 86 % über die Er- höhung der organisationalen Identifikation erklärt. Dieser sehr hohe Anteil und die Tatsache, dass der totale Effekt signifikant wurde, während der direkte Effekt nach Aufnahme der Medi- atorvariable als insignifikant eingestuft wurde, spricht dafür, dass die organisationale Identifikation den Effekt vollständig überträgt. Dieser Befund schließt jedoch nicht aus, dass noch weitere in unserem Modell nicht berücksichtigte Mediator­ variablen existieren und diesen Zusammenhang übertragen. Die Ergebnisse deuten darauf hin, dass transformationales Führungsverhalten in großen Teilen über die Stimulierung ei- ner kollektiven Identität der Geführten eine geteilte Führung begünstigt, und befürworten somit unsere Hypothese 1. Wirkung von Shared Leadership auf kollektive Emotionen, Kognitionen und Verhalten Mittels einer zweiten Mediationsanalyse wurde geprüft, ob der Effekt eines transformationalen Führungsklimas auf produk- tive organisationale Energie durch Shared Leadership übertra- gen wird (vgl. Abb. 2). Ein transformationales Führungsklima hatte einen signifikanten positiven Einfluss auf das durch- eine Führungsrolle ein“; „Ich fordere meine Kolleginnen und Kollegen auf, eigenständig Verantwortung zu nehmen“), berich- teten ihre Identifikation mit der Organisation (5 Fragen, z. B.: „Die Erfolge dieses Unternehmens sind auch meine Erfolge“) und bewerteten den Energiezustand ihres Unternehmens (14 Fragen, z. B.: „Die Mitarbeitenden sind begeistert von ihrer Ar- beit“; „Die Mitarbeitenden gehen an ihre Grenzen, um den Er- folg des Unternehmens zu sichern“). Shared Leadership wurde als die durchschnittliche Ausprägung von Shared Leadership der Mitarbeitenden in einer Organisation erfasst. Die individuellen Antworten der Mitarbeitenden wurden je- weils auf der Organisationsebene zusammengefasst, um einen Wert pro Unternehmen zu erhalten. Diese Ebene der Analy- se ist nur dann sinnvoll anwendbar, wenn eine ausreichende Übereinstimmung innerhalb und Unterschiede zwischen den Organisationen vorliegen. Deshalb wurde die Aggregation auf die Unternehmensebene durch in der Literatur übliche Maße (Intraklassenkoeffizienten, ICC) überprüft und befürwortet. Sowohl die Unternehmensleistung als auch die Innovations- kraft wurden durch die jeweiligen führenden Personalverant- wortlichen bewertet. Ergebnisse Die postulierten Zusammenhänge wurden in vier Mediations­ analysen getestet. In denMediationsanalysen wurde jeweils für die Unternehmensgröße, die Branchenzugehörigkeit, die Zen- tralisierung im Unternehmen (das Ausmaß, in dem Entschei- dungsfindungen in einer Organisation auf einzelne Personen konzentriert sind) sowie die Formalisierung (das Ausmaß, in dem Regeln, Prozesse, Instruktionen und Kommunikation fest- gelegt sind) kontrolliert. Die Ergebnisse änderten sich durch die Hinzu- oder Wegnahme der Kontrollvariablen nicht sub­ stanziell, was die Robustheit der Ergebnisse unterstreicht. Die Bedeutsamkeit organisationaler Identifikation In der ersten Mediationsanalyse wurde getestet, ob der Effekt von einem transformationalen Führungsklima auf Shared Lea- dership durch die organisationale Identifikation übertragen wird. Die Ergebnisse der Berechnungen finden sich für das Mediationsmodell 1 (transformationale Führung, organisati- onale Identifikation und Shared Leadership) in Abbildung 1. Die Beziehung zwischen einem transformationalen Füh- rungsklima und dem Auftreten von geteilter Führung wurde, wie erwartet, durch die organisationale Identifikation medi- iert. Wie in Abbildung 1 zu sehen ist, war ein höheres trans- formationales Führungsklima signifikant mit einer höheren organisationalen Identifizierung assoziiert (ß = ,576), welche wiederum signifikant positiv (je mehr, desto mehr) mit dem durchschnittlichen Maß an geteilter Führung innerhalb eines Unternehmens korrelierte (ß = ,404). Die Wirkung des transfor- mationalen Führungsklimas auf Shared Leadership über eine Quelle: Eigene Darstellung Abb. 2: Wirkung geteilter Führung auf kollektive Emotionen, Kognitionen und Verhalten Durchschnittliches Shared Leadership Produktive organi- sationale Energie .585* .264* .128* .036* * statistisch signifikant (es liegt ein statistisch bedeutsamer Zusammenhang vor), p < .05 ns: nicht signifikant (es liegt kein statistisch bedeutsamer Zusammenhang vor), p > .05 Kontrollvariablen: Branche, Zentralisierung, Formalisierung und Unternehmensgröße Transformationales Führungsklima direkter Effekt indirekter Effekt