Personal Quarterly 4/2021

11 04 / 21 PERSONALquarterly Zustände der Mitarbeitenden auf eine positive Art und Weise beeinflusst (Zacharo et al., 2001), gehen wir davon aus, dass das durchschnittliche Shared Leadership positiv auf die orga- nisationale produktive Energie wirkt. Aus diesen Gründen vermuten wir, dass transformationale Führung sich indirekt über die Ermöglichung von Shared Lea- dership auf die produktive organisationale Energie auswirken kann und formulieren die Hypothese: Hypothese 2: Shared Leadership überträgt den positiven Zusammenhang zwischen transformationaler Führung und produktiver orga- nisationaler Energie. Geteilte Führung wird in vielen Unternehmen vor allem des- halb eingesetzt, da dadurch eine Steigerung der Leistung in diversen Facetten erwartet wird. Zu dem Zusammenhang zwi- schen dem Ausmaß an geteilter Führung in einem Team und konkreten Leistungsindikatoren wie bspw. der Aufgabenleis­ tung, den Projektabschlüssen sowie der finanziellen Leistung gibt es umfassende empirische Evidenz (Zhu et al., 2018). Ne- ben diesen eher effektivitätsorientierten Indikatoren, konnte auch eine Förderung von innovativen Verhaltensweisen durch Shared Leadership beobachtet werden (Hoch, 2013). Es wird vermutet, dass geteilte Führung innovatives Verhalten in allen Facetten fördert, da im Zuge dessen Informationen besser im Team geteilt, mehr Ideen generiert, Ideen aufgrund der Arbeit auf Augenhöhe mehr wahrgenommen und auch besser imple- mentiert werden. Während gut erforscht ist, dass geteilte Führung einen po- sitiven Effekt auf verschiedene Aspekte der individuellen so- wie der Teamleistung hat (Zhu et al., 2018), ist bisher wenig darüber bekannt, über welche konkretenWirkmechanismen geteilte Führung positive Effekte auf Leistungsindikatoren hat (Hoch, 2013). Ebenso stellt die Ebene der Analyse eine Lücke in der Forschung dar, da bisher nicht ausreichend untersucht wurde, ob geteilte Führung auch positive Effekte auf ganze Organisationen zeigt. Eine mögliche Variable, die den Einfluss auf Leistungs­ indikatoren erklären kann, ist die bereits beschriebene pro- duktive organisationale Energie. Produktive organisationale Energie ist eng mit organisationalen Performanzvariablen sowie mit der Innovationskraft von Unternehmen verbun- den (Cole et al., 2012; Raes et al., 2013). Aus der Verbindung der oben beschriebenen Zusammen- hänge zwischen Shared Leadership, produktiver organisati- onaler Energie und Leistung sowie Innovation, formulieren wir die weiteren Hypothesen: Hypothese 3: Produktive organisationale Energie überträgt den positiven Zusammenhang zwischen Shared Leadership und der orga- nisationalen Leistung. Hypothese 4: Produktive organisationale Energie überträgt den positiven Zusammenhang zwischen Shared Leadership und der orga- nisationalen Innovationskraft. Methodik der empirischen Studie Die Forschungsfragen wurde mit einer Befragungsstudie in einer Stichprobe von 160 deutschen Unternehmen aus verschiedenen Branchen (Dienstleistung: 51 % der Unter- nehmen; Finanzen und Versicherungen: 10 %; Groß- und Einzelhandel: 10 %; Produktion: 29 %) mit mehr als 26.000 Mitarbeitenden untersucht. Die Daten wurden in den Jahren 2019 und 2020 erhoben. Es wurden unterschiedliche Datenquellen für die unter- suchten Führungsstile, die Mediatorvariablen (produktive organisationale Energie und organisationale Identifikation), die Unternehmensleistung sowie die Innovationskraft der Unternehmen verwendet, um einer Datenverzerrung ent- gegenzuwirken. Für die Messung der Variablen wurden etablierte Skalen verwendet, die auch in der vorliegenden Studie eine sehr hohe Reliabilität („Messgenauigkeit“) vor- weisen konnten (von α = .860 bis α = .964). Zufällig ausgewählte Mitarbeitende beurteilten die Ausprägung transformationaler (22 Fragen, z. B.: „Meine Führungskraft inspiriert andere mit ihren Plänen für die Zukunft“) und geteilter Führung (6 Fragen, z. B.: „Ich nehme Quelle: Eigene Darstellung Abb. 1: Die Rolle transformationaler Führung und organisationaler Identifikation Organisationale Identifikation Durchschnittliches Shared Leadership 0.31 (n.s.) .576* .404* .232* * statistisch signifikant (es liegt ein statistisch bedeutsamer Zusammenhang vor), p < .05 ns: nicht signifikant (es liegt kein statistisch bedeutsamer Zusammenhang vor), p > .05 Kontrollvariablen: Branche, Zentralisierung, Formalisierung und Unternehmensgröße Transformationales Führungsklima direkter Effekt indirekter Effekt