Personal Quarterly 3/2021

55 03 / 21 PERSONALquarterly skills sich auf die Zukunft des Unternehmens auswirken. „Das liegt auch daran“, sagt der Forscher zur interkulturellen Füh- rungskräfteentwicklung und seit 30 Jahren Herausgeber des Jahrbuchs HR-Trends, „dass der Leidensdruck in den meisten Firmen noch nicht stark genug ist.“ Und das trotz des demogra- fischen Wandels, der sich ankündigt oder wie in der IT bereits Folgen zeigt. Doch Fluktuationszahlen und eine geringe Anzahl von Be- werberinnen und Bewerbern werden zu selten als Zeichen verstanden, Personalarbeit und Führung zu verändern. Noch werde HR als Reparaturbetrieb begriffen. „Der Start in die Zukunft beginnt mit dem Recruiting“, betont Schwuchow. HR müsse da wirksame Signale setzen: „Als Business Partner müssen Personalmanager Führungsthemen in die Fläche tra- gen, ohne über Gebühr zu bürokratisieren.“ Schlanke Verfah- ren bei der Mitarbeiterauswahl und beim Feedback kommen in allen Fachbereichen gut an. Und Professor Schwuchow führt weiter aus: „Führungsleis­ tung muss gleichberechtigt neben den Geschäftszahlen in die Beurteilung einfließen, um innovationsfähige Strukturen zu schaffen.“ Bewährte zukunftsorientierte Handlungsprinzipien können auch Fehlentscheidungen und Fehlentwicklungen in der Krise verhindern. Wie vor zwölf Jahren in der Finanzkrise und aktuell in der Pandemie. „Manager müssen schnell, aber überlegt handeln“, lehnt Karlheinz Schwuchow jeglichen Ak- tionismus ab. Doch genau das beherrschen allein Führungs- kräfte, die in strategisch und strukturell gut aufgestellten Unternehmen mental anpassungsfähig arbeiten. Führungsarbeit ist von Ambiguität geprägt Volker Stein, der seit seinem Einstieg beim Saarbrücker Pro- fessor Christian Scholz die HR-Arbeit beobachtet und bewertet, sieht „dass da heute einiges aus der Balance geraten ist“. Füh- rungsarbeit sei nicht mehr nur komplex, sie sei von Ambiguität geprägt. Der Inhaber des Lehrstuhls für Personalmanagement und Organisation an der Universität Siegen sagt: „Der Fokus liegt zu stark auf der Individualität, der Rückbezug zum Kol- lektiv fehlt.“ Man müsse über die Rahmenbedingungen die Organisation besser machen. Und darin liegt eine Aufgabe des Personalmanagements, deren Akteure weggehen müssen von der Beschäftigung mit sich selbst. „Professionelles HRM guckt den Führungskräften auf die Finger“, fordert Volker Stein. „Und zwar nicht als Kontrollhebel, sondern um vernünftiges Führen zu fördern.“ HR kann mit Kontinuität, Expertise, der Rückbe- sinnung auf Nichtindividuelles und Stärkung des Organisati- onalen Unternehmen für eine Zukunft rüsten, in der Teams mit wechselndenMitgliedern an Projekten zusammenarbeiten. Diesen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern muss die Führungs- kraft vertrauen. Nur dann werden agile Arbeitsformen und ein anderes Mensch-Maschine-Verständnis die Unternehmen erfolgreich machen. HR-Manager sollten Investitionen in die eigene Unternehmenskultur forcieren. Volker Stein beschreibt in seinem Artikel über die vergan- genen 30 Jahre HR-Transformation zum Einstieg in das Stan- dardwerk „HR-Trends 2021“, im 30. Jahr herausgegeben von Karlheinz Schwuchow und Joachim Gutmann, dass es Zeit ist für eine neue Haltung im Personalmanagement: „Denn die 30 Jahre HR-Transformation, die vor uns liegen, werden ungleich dynamischer werden.“ Seine Existenzberechtigung erwirbt professionelles HRM, indem die Personalmanager kompetente Führung über ordentliche Rahmenbedingungen ermöglichen und Führungsversagen mindern. V. l. n. r.: Prof. em. Dr. Sonja A. Sackmann (Universität der Bundeswehr München), Prof. Dr. Karlheinz Schwuchow (Hochschule Bremen), Prof. Dr. Volker Stein (Universität Siegen) Foto: BW-Uni Foto: Uni Siegen