Personal Quarterly 3/2021

48 STATE OF THE ART _PERFORMANCE MANAGEMENT PERSONALquarterly 03 / 21 li und Tavis (2016) beobachteten Verschiebung des zentralen Zwecks der PM-Systeme von der Zuschreibung von Verant­ wortlichkeiten hin zum Lernen. Empirische Studien in diesem Bereich haben häufig die Qualität der Leistungsbeurteilungen durch Führungskräfte untersucht. Hier haben sich „Frame-of- Reference“-Trainings bewährt, da durch die dort enthaltene Vermittlung gemeinsamer Leistungsstandards eine bessere Vergleichbarkeit und höhere Genauigkeit der Leistungsbeur­ teilungen erreicht werden kann. Ansonsten gibt es eine überschaubare Anzahl an Studien, die für verschiedene Aspekte informeller wie auch formaler Prozesse zeigen konnten, dass sie z. B. die Rollenklarheit, die Motivation sich zu verbessern oder die Selbstwirksamkeit er­ höhen können. Wie gelingt der Transfer auf Aspekte außerhalb des PM- Systems? Ein gutes PM-System muss einen Einfluss auf die individuelle Leistung der Organisationsmitglieder haben, ansonsten ver­ fehlt es die Kernaufgabe. Hier zeichnet eine Gesamtschau der recht vielen Studien zum Thema einen klaren Zusammenhang zwischen Performance Management und Mitarbeiterleistung. Schaut man auf einzelne Bausteine des PM-Systems, so wirken die Etablierung von Zielvereinbarungen, Feedback, Mitarbei­ terpartizipation und entwicklungsorientierte Leistungsbeur­ teilungen positiv auf die Mitarbeiterleistung. Neben der Mitarbeiterleistung wurde vor allem die Wirkung von Performance Management auf die Arbeitseinstellungen der Mitarbeiter untersucht, hier besonders Arbeitszufrieden­ heit und organisationales Commitment. Ähnlich wie schon bei Studien zur Mitarbeiterleistung genannt, zeigen sich vielfältige Beziehungen zwischen der Ausgestaltung des PM und Arbeits­ einstellungen der Mitarbeiter. Für Arbeitszufriedenheit konn­ ten bspw. Zusammenhänge gezeigt werden mit dem Inhalt der Meetings zur Leistungsbeurteilung, der Verwendung von Zielvereinbarungen, Art und Ausmaß von Feedback oder auch die Erklärungen zur Bedeutung der Leistungsbeurteilungen. Das organisationale Commitment hängt zusammen mit ent­ wicklungsorientierten Leistungsbeurteilungen, der fairen Behandlung durch den Vorgesetzten sowie ebenfalls mit Ziel­ vereinbarungen und Feedback. Insgesamt ergibt sich also ein durchaus positives Bild für die­ se wichtigen Ergebnisgrößen von PM, die aber noch keine Fol­ gen auf organisationsaler Ebene beinhaltet. Theoretisch könnte sich zwar die Leistung einzelner Mitarbeiter verbessern, dieses sich aber nur marginal oder gar nicht in der Leistung der Orga­ nisation widerspiegeln. Gesamtmodell empirischer Studien zur Effektivität von PM Unsere bisherigen Ausführungen haben sich auf einzelne Fol­ gen von PM-Systemen bezogen, ohne ein integriertes Modell der empirischen Befunde zu liefern. Trotzdem sollte beim Le­ ser nicht das Bild eines „anything goes“ beim Performance Management entstehen. Aus diesem Grund möchten wir auf ein Gesamtmodell eingehen, in dem Schleicher und Kollegen (2019) die Effekte aus bisherigen Studien zum PM zusammen­ fassen (vgl. Abb. 1). Dieses Modell ist nicht so präzise, dass sich daraus Zusammenhänge zwischen einzelnen Komponen­ ten des PM-Systems mit einzelnen Reaktionen oder Leistungs­ veränderungen bei den Mitarbeitern ableiten lassen. Es dient aber erstens als Beleg für die allgemeine Bedeutung von Per­ formance Management und zweitens als erster Anker für eine Beurteilung der Effektivität für Evaluationskriterien in den von uns diskutieren Bereichen. In der Abbildung werden die durchschnittlichen Korrelationskoeffizienten (r) und die An­ zahl der zur Berechnung einbezogenen Studien (k) dargestellt. Bspw. ist die Korrelation zwischen dem Lernen dem Transfer der Mitarbeiter r = 0,38, basierend auf k=9 Studien. Zusammenfassung und Schlussfolgerungen 3 P erformance Management ist mehr als die reine Erfassung der Mitarbeiterleistung, auf die es häufig reduziert wird. Vielmehr ist PM nur im Zusammenhang mit vielen anderen HR-Praktiken und Kontextfaktoren zu verstehen. 3 B isherige Studien zeigen positive Zusammenhänge zwischen PM-Systemen und verschiedenen Effektivitätsmaßen wie Mitarbeiterleistung und Organisationsleistung. 3 E in bestimmtes PM-System als übergreifende, organisati­ onsunabhängige Best Practice gibt es nicht. 3 O rganisationen sollten für die Evaluation des PM-Systems eine Mehrzahl von Kriterien aufnehmen, die aus verschie­ denen Quellen kommen und auf die Organisationsziele ab­ gestimmt sind.