Personal Quarterly 3/2021

47 03 / 21 PERSONALquarterly tivität oder finanzieller Erfolg der Organisation herangezogen werden. Übergreifend zeigt sich ein positiver Einfluss, den die Autoren allerdings – nicht wie sonst in Metaanalysen üblich – in Form von Korrelationen quantifizieren. Gleichzeitig ist aber kein einzelnes PM-System sozusagen als Best Practice aus die­ sen Studien hervorgegangen. Vielmehr muss das komplexe Zu­ sammenspiel der einzelnen HR-Praktiken untereinander sowie mit der Unternehmensstrategie und dem Umfeld miteinbezo­ genwerden. Schleicher und Kollegen (2019) sprechen in diesem Kontext von „Emergence Enablers“, welche die Effektivität des Performance Management für die Organisationsleistung (über Mitarbeiter und Führungskräfte) positiv beeinflussen können. Beispielsweise können die positiven Effekte von Performance Management auf die Organisationsleistung davon abhängen, wie Team und Führungskraft dem PM gegenüberstehen. Auf abstrakter Ebene sind diese Emergence Enablers vor allem Organisationskultur, Wissenstransfer und Führung sowie auf Teamebene Vertrauen, Kollaboration und Kohäsion. Insgesamt reicht die Befundlage für dieses komplexe Zusammenspiel aber noch nicht aus, klare Handlungsempfehlungen abzuleiten. Wie reagieren Mitarbeiter und Führungskräfte auf Leis­ tungsbeurteilungen? Reaktionen auf den PM-Prozess und insbesondere auf Leis­ tungsbeurteilungen sind bedeutsam, weil sie das Verhalten nach der Bewertung, das Lernen aus dem Leistungs-Feedback und die sozialen Interaktionen zwischen den Organisationsmit­ gliedern beeinflussen. Wenn Mitarbeiter und Führungskräfte negativ auf den PM-Prozess reagieren, hat das PM-System ei­ nen schweren Stand in der Organisation. Es mag wenig überraschen, aber das häufigste Ergebnis em­ pirischer Studien zu Reaktionen auf Leistungsbeurteilungen ist, dass auf negatives Feedback in der Leistungsbeurteilung negative Emotionen bei denMitarbeitern folgen. Positives Feed­ back dagegen scheint keine positiven affektiven Reaktionen bei den Beurteilten auszulösen; bisherige Studien konnten hier insgesamt keinen substanziellen Zusammenhang feststellen. Losgelöst vom Inhalt der Leistungsbeurteilung werden posi­ tive Reaktionen der Mitarbeiter am stärksten durch informelle Prozesse beeinflusst, Reaktionen der Manager dagegen stärker von formalen Prozessen im PM-Prozess. Für Mitarbeiter ist es entsprechend wichtig, dass (1) sie in den PM-Prozess aktiv ein­ gebunden werden, (2) sie wissen, wie der PM-Prozess abläuft und (3) sie glauben, dass ihre Vorgesetzten fair und vorurteils­ frei bewerten. Für Manager dagegen sind es stärker der Ansatz zur Leistungsmessung und individuelle Faktoren wie bisherige Erfahrungen mit PM-Prozessen, die bei ihnen positive wie auch negative Reaktionen auslösen können. Was lernen Mitarbeiter und Führungskräfte durch und über das Performance Management? Durch das Performance Management können Organisations­ mitglieder vor allem Aspekte aus zwei Bereichen lernen, ers­ tens Dinge über das Performance Management, z. B. über die vorhandenen Entwicklungsmöglichkeiten, zweitens ermög­ licht es eine Selbstreflexion, z. B. über die eigenen Stärken und Schwächen. Hier ist zu beobachten, dass sich in der Pra­ xis der Fokus von PM-Systemen zum Lernen verschoben hat, ausgedrückt beispielhaft am „Constant Learning“ in Deloittes PM-System (Buckingham/Goodall, 2015) oder der von Cappel­ FÜHRUNGSKRAFT MITARBEITER Abb. 1: Gesamtmodell empirischer Studien zur Effektivität von PM Quelle: Schleicher et al., 2019 Reaktionen Lernen Transfer r = 0,14 (k=7) r = 0,53 (k=3) r = 0,30 (k=2) Reaktionen Lernen Transfer Ergebnisgrößen auf Unternehmensebene r = 0,23 (k=9) r = 0,38 (k=9) r = 0,37 (k=4) r = 0,29 (k=24) r = 0,51 (k=3)