Personal Quarterly 3/2021

14 PERSONALquarterly 03 / 21 SCHWERPUNKT _WISSENSTRANSFER matisiert oder gar verringert. Nur weil in Unternehmen sehr viel Wissen gespeichert und für Suchende verfügbar gemacht wird, verhindert dies nicht Knowledge Hiding. Wie Knowledge Hiding reduziert werden kann Was können Unternehmen tun, damit neben der Förderung des internenWissensaustauschs auch das Knowledge Hiding unter den Mitarbeitenden verringert wird? Drei Ansätze erscheinen hier vielversprechend. New Ways of Working: Unter dem Begriff New Ways of Working haben sich verschiedene agile Arbeitsmethoden wie Scrum, Design Thinking oder Kanban etabliert. Allen diesen Arbeitsmethoden liegt zugrunde, dass sie eine aktive und transparente Wissensoffenlegung aller Mitarbeitenden (z. B. in Projektteams) erfordert. Die geförderte Wissenstranspa- renz für den Erfolg des Teams und somit jedes einzelnen kann den Aufbau eines individuellen Expertentums und das Entwi- ckeln von Anspruchsdenken gegenüber Wissen verringern. So können sich starke Wissensnetzwerke innerhalb von Organi- sationen ausbilden, die nicht nur in der Weitergabe und Ab- speicherung von Wissen unterstützt werden, sondern die auch aktiv und bewusst gegen das absichtliche Zurückhalten von Wissen vorgehen. Neben neuen Arbeitsmethoden wird unter New Ways of Working auch eine intensivere Zusammenarbeit und eine lernende Organisation verstanden. Sensibilisierung von Führungskräften: Führungskräfte sind der „Nordstern“ in Unternehmen. Mitarbeitende orien- tieren sich an ihren Vorgesetzten, suchen nach Hinweisen für ein angemessenes Verhalten innerhalb der Organisation und übernehmen Verhaltensweisen im Positiven wie im Negativen (Bandura, 1986). Durch regelmäßige Impulse muss Führungs- kräften ihre Rolle als Vorbildfunktion bewusster gemacht wer- den. Das Management von Unternehmen muss nicht nur für Themen wie den Wissenstransfer, sondern auch für Verhal- tensweisen wie Knowledge Hiding sensibilisiert werden. Die Toleranz, das Vorleben oder gar das Einfordern eines Verhaltes wie Knowledge Hiding, z. B. zur besseren Positionierung ge- genüber anderen Abteilungen, kann wie ein Katalysator und Multiplikator wirken. Moderne Führungsansätze tragen dazu bei, den richtigen Umgang mit Wissen zu fördern, zu erlernen und in die Organisationen zu tragen. So können sich Mitarbei- tende in Führungsaufgaben abwechseln (Shared Leadership), um den besten Fit (Erfahrung und Wissensweitergabe) auf die Anforderungen zu erfüllen. Eine Frage der Kultur: Ein dritter Ansatz zur Verringerung von Knowledge Hiding ist die permanente Entwicklung der Or- ganisationskultur hin zu einer Lern- und positiven Fehlerkul- tur (Marsick/Watkins, 2003). Die Werte und Überzeugungen der Unternehmen müssen Mitarbeiter zu mehr Offenheit an- regen. Dabei gewinnen Themen wie soziales Lernen, das heißt der Austausch in den Teams, immer mehr an Bedeutung. Durch die Institutionalisierung von moderierten Reflexionsprozessen am Arbeitsplatz oder auch selbst initiierten professionellen Lerngemeinschaften (Learning Communities) kann Knowledge Hiding verringert werden. Quo Vadis Knowledge Hiding Die Wissenschaft hat bereits einige Erkenntnisse zu den Aus- lösern und Konsequenzen des Knowledge-Hiding-Verhaltens gewinnen können. In der Praxis werden jedoch noch keine Maßnahmen zur Messung oder Reduzierung von Knowledge Hiding angewendet. Es ist an der Zeit, dass Unternehmen dem Phänomen Knowledge Hiding die nötige Aufmerksamkeit zu- teilwerden lassen und es in die Pläne und Strategien des orga- nisationalen Wissensmanagements integrieren. Das Wissen über Knowledge Hiding kann ein wichtiges Puzzleteil bei der Erfüllung organisationaler Ziele bilden, das bisher schlichtweg übersehen wurde.