Personal Quarterly 3/2021

11 03 / 21 PERSONALquarterly ABSTRACT Forschungsfrage: Was ist der aktuelle wissenschaftliche Stand zum Thema Knowledge Hiding und ist das Phänomen im Bewusstsein von Führungskräften deutscher Unternehmen angekommen? Methodik: Eine kurze Zusammenschau aktueller Erkenntnisse zum Thema Knowledge Hiding sowie Interviews mit Führungskräften aus dem Bereich Human Resources und Wissensma- nagement deutscher Unternehmen. Praktische Implikationen: Knowledge Hiding ist ein negatives Verhalten, das auch in deutschen Unternehmen vorkommt. Wir skizzieren drei Ansätze für das Wissensmanage- ment, die als Maßnahmen gegen Knowledge Hiding in Organisationen eingesetzt werden können. ke Verhaltensspirale unter den Betroffenen ein, sodass immer mehr Wissen absichtlich zurückgehalten wird (Cerne et al., 2014). Auf Teamebene zeigt sich eine niedrige gegenseitige Aufgabenabhängigkeit (vs. hohe Abhängigkeit) als förder- lich für Knowledge-Hiding-Verhalten (Moh’d et al., 2020). Ein prosoziales Teamklima (Cerne et al., 2017) und ausgeprägtes zwischenmenschliches Gerechtigkeitsempfinden unter den Teammitgliedern sind eher hinderlich für die Entstehung von Knowledge Hiding. Auf übergeordneter organisationaler Ebene zeigt sich, dass besonders Führungskräfte, die Knowledge Hi- ding vorleben, fordern oder tolerieren, dieses Verhalten in die Organisation hineintragen (Offergelt et al., 2019). Verringerter (vs. hoher) Zeitdruck sowie organisationale Unterstützung bei der Weitergabe vonWissen können das Aufkommen von Know- ledge Hiding abmildern. Auch über die Folgen von Knowledge Hiding – zusätzlich zu den bereits genannten monetären Auswirkungen – wur- den inzwischen breite Erkenntnisse gewonnen. Findet Know- ledge Hiding unter den Mitarbeitenden statt, verringert das nicht nur die Leistung (Singh, 2019), sondern reduziert auch die Innovationskraft und Kreativität. Mitarbeitende, die von Knowledge Hiding betroffen sind oder dieses selbst betreiben, zeigen zudem eine verringerte Arbeitszufriedenheit sowie ei- ne erhöhte Jobwechselbereitschaft und fühlen sich weniger befähigt, ihren Job selbstständig auszuführen (Offergelt et al., 2019). Weitere Konsequenzen sind u. a. ein schlechteres Arbeitsklima, eine verringerte Servicequalität, eine erhöhte Unsicherheit in der Belegschaft und ein verringertes proorga- nisationales Verhalten (Organizational Citizenship Behavior) der Mitarbeitenden und Führungskräfte. Obwohl der über- wiegende Teil der Forschung zeigt, dass Knowledge Hiding negative Konsequenzen mit sich bringt, zeigen erste Unter- suchungen auch, dass einzelne Strategien des absichtlichen Zurückhaltens von Wissen auch mit positiven Effekten wie ei- Quelle: Eigene Darstellung Abb. 1: Verschiedene Phänomene des Wissensmanagements Knowledge Hiding Absichtliches Zurückhalten von Wissen, das von Kol- legen oder Mitarbeitern angefragt wird. 3 Strategien: • ausweichendes Ver- halten • unwissend spielen • erklärendes Zurückhalten Knowledge Sharing Prozess der Bereitstellung und des gegenseitigen Austauschs von Informati- onen und Wissen, gefragt oder ungefragt Knowledge Hoarding Anhäufen von Wissen, das zu einem späteren Zeitpunkt geteilt werden kann oder nicht Knowledge Sabotage Absichtliches Zurverfü- gungstellen von falschem Wissen oder Verheimli- chen von Wissen, obwohl bekannt ist, dass das betreffende Wissen von der Person benötigt wird und für diese äußerst wichtig ist.