PERSONAL quarterly 2/2020

53 02/20 PERSONALquarterly SERVICE _READER‘S DIGEST Folgende internationale Zeitschriften verfolgen wir für Sie regelmäßig: 3 Academy of Management Journal 3 American Economic Review 3 Human Resource Management 3 Human Resource Management Review 3 Journal of Applied Psychology 3 Journal of Labor Economics 3 Journal of Organizational Behavior 3 Journal of International Business Studies 3 Journal of Political Economy 3 Management Science 3 Personnel Psychology 3 Quarterly Journal of Economics 3 Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie Unser Rezensenten-Team wird darüber hinaus an dieser Stelle auch richtungsweisende Veröffentlichungen aus weiteren Publikationen darstellen. Neues aus Top-Journals F ür viele Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ist die Über- nahme einer Führungsposition ein attraktives und erstrebenswertes Karriereziel. Bei Erreichen dieses Ziels freuen sie sich i. d. R. über ein höheres Gehalt und mehr Verantwortung. Eine kürzlich veröffentlichte Studie weist jedoch darauf hin, dass die Veränderungen, die mit dem Übergang in eine Führungsrolle einhergehen, nicht ausnahms- los positiv sind. Die AutorInnen der Studie gingen der Frage nach, inwieweit die Übernahme einer Führungsrolle sowohl mit einem Zugewinn an Ressourcen als auch mit potenziellen „Verlusten“ im Sinne von ungünstigen Veränderungen einher- geht – und somit ein zweischneidiges Schwert darstellt. Für die Studie wurden Daten aus dem Schweizer Haushalts-Panel ver- wendet, einer großangelegten jährlichen Befragung von über 12.000 privaten Haushalten in der Schweiz. Die Autorinnen identifizierten in demDatensatz insgesamt 2.052 erwerbstätige Personen, die zwischen 2004 und 2012 in eine Führungspositi- on übergegangen waren. Die Auswertung zeigte, dass Personen nach Übergang in eine Führungsposition zwar eine Zunahme der Möglichkeiten zur Partizipation an Entscheidungsprozes- sen erleben, die wiederum mit einer höheren Arbeitszufrie- denheit verbunden war. Allerdings ergab sie auch, dass es zu einem Anstieg des wahrgenommenen Zeitdrucks kommt, wo- durch Führungskräfte eine höhere emotionale Erschöpfung und mehr Probleme in der Vereinbarkeit von Arbeit und Familie als in ihrer vorherigen Position berichten. Die Ergebnisse zeigen darüber hinaus, wie die potenziellen negativen Konsequenzen abgeschwächt werden können. „Neue“ Führungskräfte, die in ihrer Freizeit gut abschalten können, zeigten sich weniger stark von den ungünstigen Auswirkungen der Zunahme des Zeitdrucks auf die Erschöpfung und auf die Vereinbarkeit von Arbeit und Familie betroffen. Allerdings profitierten sie ent- gegen der Annahme der AutorInnen im Hinblick auf ihre Ar- beitszufriedenheit auch weniger stark von der Zunahme der Partizipationsmöglichkeiten. Bezüglich praktischer Empfeh- lungen ergeben sich durch die Ergebnisse der Studie mehre- re Ansatzpunkte, um das Wohlbefinden von Führungskräften langfristig sicherzustellen. Unternehmen sollten zum einen versuchen, die Arbeit so zu gestalten, dass Führungskräfte bei ihrer Arbeit nicht ständig unter hohem Zeitdruck stehen, Übergang in Führung als zweischneidiges Schwert Maike E. Debus (University of Zurich), Charlotte Fritz (Portland State University) & Michel Philipp (University of Zurich): A story of gains and losses: intra-individual shifts in job characte- ristics and well-being when transitioning to a managerial role. Journal of Business and Psychology, Vol. 34, pp. 637–655. wobei eine umfassende Vorbereitung auf die neue Rolle und die Weiterentwicklung von Führungskompetenzen im Rahmen von Trainings in diesem Zusammenhang ebenfalls sinnvoll er- scheint. Zum anderen sollten Unternehmen Führungskräfte darin unterstützen, in ihrer Freizeit gedanklich von der Arbeit abzuschalten. Dies sei wichtig, weil Führungskräfte eine wich- tige Vorbildfunktion haben und ihr Verhalten den Mitarbei- tenden als Orientierung für ihr eigenes Verhalten dient. Die Fähigkeit, mental von der Arbeit Abstand zu gewinnen, könnte etwa durch Trainings individuell gefördert werden. Darüber hinaus sollten Unternehmen die Abgrenzung zwischen Arbeit und Freizeit durch klare Regelungen zur Arbeit und Erreichbar- keit erleichtern. Bei der Interpretation der Ergebnisse muss al- lerdings beachtet werden, dass Partizipation und Zeitdruck nur zwei der vielen weiteren Veränderungen darstellen, mit denen neue Führungskräfte konfrontiert sind. So ist es auch denkbar, dass die wahrgenommene Bedeutsamkeit der Arbeitsaufgaben durch die Übernahme einer Führungsposition zunimmt. Gleich- zeitig könnte jedoch die Rollenklarheit abnehmen, dadurch, dass neuen Führungskräften die Erwartungen, die an ihre Rolle geknüpft sind, (noch) nicht ganz klar sind. Zudem bleibt offen, ob die Veränderungen zeitlich stabil sind oder sich nach einer bestimmten Zeit wieder an das Niveau vor Übergang in die Füh- rungsposition angleichen. Hier wäre es demnach interessant, sich die zeitlichen Verläufe genauer anzusehen. Besprochen von Maie Stein , Lehrstuhl für Arbeits- und Organi- sationspsychologie, Universität Hamburg