PERSONAL quarterly 2/2020

26 PERSONALquarterly 02/20 SCHWERPUNKT _NEW WORK DR. JOSEPHINE HOFMANN Fraunhofer Institut Arbeitswirtschaft und Organisation IAO E-Mail: josephine.hofmann@iao. fraunhofer.de https://www.iao.fraunhofer.de/lang-de/ josephine-hofmann SUMMARY Research question: This article outlines the results of a recent study on the characteristics of implemented New Work ap- proaches in Germany from 2018. Methodology: On the basis of 16 case studies in companies of different industries and sizes, motivations, implementation approaches and concrete experiences with New Work were coll- ected and evaluated through intensive interviews and company visits. Practical implications: The result is a „map“ of implementation forms as well as a description of the relevant areas of tension in the realization of New Work, especially from the point of view of HR experts, organizational developers and management. LITERATURVERZEICHNIS Bauer, W./Hofmann, J. (2018): Arbeit, IT und Digitalisierung. In: Arbeit, IT und Digitalisierung, Hofmann, J. (Hrsg.), S. 1–16, Wiesbaden. Bergmann, F. (2019): New Work New Culture. Work we want and a culture that strengthens us, Alresford. BMAS (2017): Weissbuch Arbeiten 4.0. https://www.bmas.de/ SharedDocs/Downloads/DE/PDF-Publikationen/a883-weissbuch.pdf?__ blob=publicationFile, Abruf am 1.12.2019. Guenther, J./Hofmann, J. (2019): Arbeiten 4.0. In: Arbeiten 4.0 – HMD-Praxis der Wirtschaftsinformatik, Heidelberg. Hofmann, J./Piele, A./Piele, C./Springel, S. (2018): New Work. Best Prac- tices und Zukunftsmodelle, Stuttgart. Hofmann, J. (2016): „Schaffen neue Arbeitsformen neue Beziehungs- formen?“. In: BMAS (Hrsg.), Werkheft 02 Wie wir arbeiten (wollen), S. 62–67. Neufeind, M./o´Reilly, J./Ranft, F. (2018): Work in the digital age. Challen- ges of the fourth industrial revolution, London. Fazit Die Fallstudien haben gezeigt, wie viele Gestaltungsmöglich- keiten bereits in den bestehenden arbeitsgesetzlichen Rah- mensetzungen nutzbar sind. Das ist eine wichtige Botschaft für Personalverantwortliche. Auch innerhalb bestehender Regulierungen lässt sich, bei gutem Willen aller Beteiligten und unter aktiver Hinterfragung bestehender Strukturen und Machtverteilungen, bereits eine Menge bewegen. Hier besteht also bereits jetzt die Möglichkeit, zu gestalten und nicht auf den Gesetzgeber zu warten! Welche Wünsche dennoch offen- blieben? Das breitere Anlegen echter Experimentierräume für neue Arbeits- und Organisationsformen, die von betrieblichen Akteuren gemeinsam ausgestaltet werden, und die dabei bis- herige Grenzen z. B. der Arbeitszeitgesetzgebung, überschrei- ten, die bisher von einem tradierteren Arbeitsverständnis des „Nine-to-five-Jobs“ ausgehen. Hierzu gibt es spätestens seit dem vom BMAS unter der damaligen Arbeitsministerin Nahles angeschobenen Dialogprozess „Arbeiten 4.0“ eine breite Dis- kussion zwischen den Sozialpartnern mit erwartungsgemäß unterschiedlichen Wünschen in Bezug auf weitere Liberalisie- rung z. B. des Arbeitszeitgesetzes (vgl. BMAS, 2017). Die Wei- terentwicklung bekannter Konstrukte von „Arbeitnehmern“ und „Selbstständigen“ zur besseren Abbildung und sozial- versicherungsrechtlichen Absicherung differenzierter wer- dender Unternehmenswirklichkeiten gehört auch zu diesen geäußerten Wünschen (vgl. Neufeind/o’Reilly/Ranft, 2018). Ähnliches gilt aus meiner persönlichen Forschungs- und Be- ratungssicht für wesentliche Fragen der arbeitswissenschaft- lichen Forschung: Wie kann dauerhafte Veränderung unter Belastungsgesichtspunkten gut gestaltet werden? Was bedeu- ten flexibilisierte Arbeitsformen für Erholung und soziale Ein- bindung (vgl. Hofmann, 2016)? Wie kann ein gutes Maß von Anpassung, Veränderung, aber Sicherheit in Arbeitsformen und Organisationsstrukturen erfolgreich gefunden und aus- tariert werden? Der Wert und die Bedeutung der Arbeit ist ungebrochen, zunehmend bedeutungsgeladen – und mit Blick auf beschäftigungspolitische Debatten scheinbar so bedroht wie lange nicht mehr. Die für mich wahrnehmbare Diskussion bewegt sich nicht zufällig zwischen mutigen Zukunftsbildern, sehr breit aus- gewiesenen Entwicklungskorridoren und Prognosen, aber auch deutlich spürbaren Ängsten – was der Komplexität und der Geschwindigkeit der Entwicklungen geschuldet ist. Umso wichtiger ist eine gemeinschaftlich von Sozialpartnern, Be- schäftigten und Unternehmensleitungen getragene, an klaren Werten orientierte Gestaltung von Arbeit. Je größer die Verän- derungen, aber auch die Unsicherheiten sind, umso wichtiger werden verantwortliche Kommunikation und partizipative Ansätze, gemeinsam Organisationen und Arbeitsumfelder zu gestalten, um den Zukunftsherausforderungen begegnen zu können (vgl. Guenther/Hofmann, 2019). HINWEIS Der komplette Bericht über das Projekt und die betrieblichen Fallstudien finden sich auch in den BMAS-Experimentierräumen www.experimentierräume.de un d auf den Webseiten des Fraunhofer IAO.