PERSONAL quarterly 2/2020

18 PERSONALquarterly 02/20 SCHWERPUNKT _NEW WORK und Services in 53 Cluster geschnitten, in denen sich alle not- wendigen Experten befinden, die nun gemeinsam an einem Produkt oder Service arbeiten. Auch in der neuen Struktur des Campus 2.0 nehmen Scrum Master eine Schlüsselrolle ein. Sie tragen die neue Arbeitsweise in die Teams und helfen ihnen da- bei, schnell mit neuen Arbeitsmethoden zu starten. Auch in der 2019 vorgestellten Strategie „Commerzbank 5.0“ spielt der mit Campus 2.0 begonnene Aufbau einer modernen IT-Architektur mit Clustern und agilen Teams weiter eine wichtige Rolle. Das Scrum-Master-Qualifizierungsprogramm Um den hohen Bedarf von mehr als 200 Scrum Mastern zu decken, wurde zusammen mit dem Beratungsunternehmen Boris Gloger Consulting ein Qualifizierungsprogramm entwi- ckelt. Ziel ist die Befähigung von internen Mitarbeitern, die agilen Arbeitsweisen in Teams einzuführen und kontinuierlich weiterzuentwickeln, die Lieferfähigkeit von Teams zu erhöhen sowie einen Beitrag zur Organisationsentwicklung zu leisten. Bei dem Design des Qualifizierungsprogramms lag ein starker Fokus darauf, formale Lernelemente, wie klassische Trainings, mit informellen Lernelementen zu verbinden (Kauf- feld, 2016). Das zehnwöchige Qualifizierungsprogramm be­ inhaltet eine Mischung aus Class-Room-Trainings, Shadowing und On the Job Learning sowie Peer Learning (vgl. Abb. 4). Die verschiedenen Qualifizierungswellen überschnitten sich, um schnell eine hohe Anzahl an Personen zu qualifizieren. Dabei starteten zwei Lerngruppen à 15 Teilnehmern pro Durchgang parallel. Mit Beginn der zweiten Class-Room-Trainingsphase starteten zwei neue Gruppen. Class-Room-Trainings. Ziel der ersten Trainingswoche ist das Herstellen eines einheitlichen Wissenstands unter den Teilnehmern über agile Grundlagen und Rollen sowie ein fun- diertes Verständnis zu erzeugen, warum sich die Bank agil aufstellt. Die Trainingseinheiten zur Mitte der Qualifizierung fokussieren sich auf Inhalte zum Umgang mit Teams und Ver- änderungsprozessen sowie Visualisierungstechniken. Wäh- rend der zwei Trainingswochen gibt es jeweils einen Lerntag, der zur Vertiefung und Reflexion der Trainingsinhalte anhand von vorbereiteten Materialien dient. Zusätzlich gibt es eine Zusammenstellung von E-Books, Blog-Artikeln und Videos, die das eigenständige Vertiefen der Lerninhalte fördern. Alle Trainings werden von zwei erfahrenen Scrum Mastern durchgeführt, die auf verschiedene Formen der Wissensver- mittlung zurückgreifen (Kauffeld, 2016). Die am häufigsten verwendeten Formen sind: 3 theoretische Impulse durch die Trainer, bspw. zu demThema: Woher kommt die agile Produktentwicklung? 3 die Erarbeitung von Inhalten der Teilnehmer in kleinen Gruppen mit anschließender Vorstellung in der Großgruppe, bspw. zu dem Thema: Was sind die agilen Prinzipien und wie sehen sie in der Praxis aus? Meeting Beschreibung Sprint Planning Der Meeting-Zyklus beginnt mit zwei Planungs­ Meetings. Im Sprint Planning 1 definiert das Ent- wicklungsteam die Aufgaben, die es in der nächsten Iteration (i. d. R. ein oder zwei Wochen) entwickeln möchte. Im Anschluss bespricht das Team in der Feinplanung (Sprint Planning 2), wie es die Aufgaben konkret umsetzen kann. Daily Scrum In täglich stattfindenden Daily Scrum Meetings wer- den die Fortschritte aktualisiert und Lösungsmöglich- keiten für auftretende Probleme besprochen. Sprint Review Ein Sprint endet mit dem Review Meeting. Das Team holt sich von den Endnutzern Feedback zu den fertigen Produktteilen ein, die im jeweiligen Sprint entwickelt wurden. Retrospektive Vor dem Start des nächsten Sprints trifft sich das Team zur Retrospektive. Dabei wird der eigene Arbeitspro- zess unter die Lupe genommen. Was läuft bereits gut und welche Dinge können in der Zusammenarbeit verbessert werden? Das Team arbeitet kontinuierlich an der Verbesserung des eigenen Prozesses. Quelle: Eigene Darstellung Abb. 2: Die Scrum Meetings „Commerzbank 4.0“ im September 2016 ein herausforderndes Ziel gesetzt: Bis Ende 2020 sollte ein Großteil der Prozesse digitalisiert, das bestehende Geschäftsmodell einfacher und effizienter gestaltet und Innovationen gefördert werden. Hier- für wurde im ersten Schritt Ende 2016 der Digital Campus (Campus 1.0) eröffnet, ein Projekthaus, in dem anfänglich rund 1.000 Mitarbeiter zentrale, bereichsübergreifende IT-Projekte der Organisation implementierten (Hessenmüller, 2019). Um die bereichs- und professionsübergreifende Zusammenarbeit am Digital Campus erfolgreich zu gestalten, wurde von Beginn an auf die agile Methode Scrum gesetzt. Neben der Arbeit in kleinen multidisziplinären Teams wurden die neuen Rollen Product Owner, Cluster Lead (strategische und personelle Verantwortung für mehrere Projekte), Chapter Lead (diszip­ linarischer Vorgesetzter des Mitarbeiters sowie fachliches Teammitglied), Agile Coach und ScrumMaster eingeführt. Fast zeitgleich startete die erste Qualifizierung interner Mitarbeiter zu Scrum Mastern mit dem Ziel, jedem Team die bestmögliche Unterstützung bei der Einführung agilen Arbeitens zu bieten. Da sich das Konzept des Campus bewährte, wurde es 2019 auf die zentralen IT- und Geschäftseinheiten ausgeweitet. Hierzu wurden bestehende Strukturen aufgelöst und nach Produkten