PERSONAL quarterly 2/2020

16 PERSONALquarterly 02/20 SCHWERPUNKT _NEW WORK E in Kernaspekt von New Work ist die Umwandlung klassischer Arbeitsstrukturen hin zu demokratische- ren mit flachen Hierarchien, stärkerer Selbstverant- wortung des einzelnen Mitarbeiters und autonomen Arbeitsgruppen (Väth, 2016). Organisationen haben viele Gestaltungsmöglichkeiten, um diese Ziele zu erreichen. Agile Methoden wie die teambasierte Methode Scrum (Schwaber/ Sutherland, 2017) setzen den Kerngedanken von New Work in einem konkreten Framework um. Organisationen stehen bei der Einführung neuer Arbeitsmethoden vor der Herausforde- rung, das Wissen über neues Arbeiten zu integrieren und zu internalisieren (Rigby/Sutherland/Takeuchi, 2016). Innerhalb des Scrum-Frameworks gibt es für diese Aufgabe eine dedi- zierte Rolle, den Scrum Master, der vor allem Selbstorganisati- on in interdisziplinär arbeitenden Teams fördern, Teamarbeit ohne Hierarchien sicherstellen und die Organisationskultur des Unternehmens mit der neuen Arbeitsweise im Team har- monisieren soll (Gloger, 2016). Mittlerweile ist die Rolle des Scrum Masters ein zukunftsweisender Beruf (Schellschmidt, 2019). Der Stellenmarkt für qualifizierte Scrum Master ist um- kämpft. Große Organisationen können nur einen geringen Teil ihres Bedarfs über Neueinstellungen abdecken. Zusätzlich be- nötigen extern rekrutierte Mitarbeiter Zeit, bis sie die Kultur und die Prozesse des Unternehmens verstehen, bevor sie diese aktiv verändern können. Ein Ausweg kann ein Qualifizierungs- programm für interne Mitarbeiter sein, das die theoretischen Grundlagen des agilen Arbeitens vermittelt und es den Teilneh- mern gleichzeitig ermöglicht, in der Praxis zu lernen und aktiv ein agiles Mindset aufzubauen. Dieser Artikel gibt eine Ein- führung in die Grundlagen des agilen Arbeitens und die Rolle des ScrumMasters als dauerhaftem Change Agent (Schwaber/ Sutherland, 2017). Eine Fallstudie über die Commerzbank AG zeigt, wie Qualifizierungsprogramme für Scrum Master konzi- piert und durchgeführt werden können. Zum Abschluss wer- den Implikationen für die Personalpraxis diskutiert. Ursprünge und Anwendungsgebiete des agilen Arbeitens Agile Methoden entstanden in den 1990er-Jahren als Antwort auf den damals vorherrschenden mechanistischen Ansatz in der Softwareentwicklung (Gloger, 2016). Im Gegensatz zu klas- Mit Scrum agil werden? Ein Qualifizierungs­ programm bei der Commerzbank AG Von Carsten Rasche (Boris Gloger Consulting GmbH & Technische Universität Braunschweig), Sabrina Röbbel (Commerzbank AG) und Prof. Dr. Simone Kauffeld (Technische Universität Braunschweig) sischen Vorgehensmodellen, wie dem Wasserfallmodell, das auf eine feste Abfolge von längeren Spezifikations-, Design-, Umsetzungs- und Testphasen setzt, steht bei agilen Vorgehens- modellen ein kurzer, iterativ-inkrementeller Planungs- und Umsetzungsprozess mit kurzen Rückkopplungsschleifen im Vordergrund. Im am weitesten verbreiteten agilen Framework Scrum (Komus/Kuberg, 2017) heißen die Schleifen „Sprints“, die mit der Testung der potenziell an mögliche Nutzer ausliefer­ baren Software enden. Das daraus resultierende Feedback kann direkt in die nächste Iteration der Entwicklung integriert wer- den. Die Funktionalität des Produkts wächst so in jedem Sprint. Agile Methoden eignen sich besonders für komplexe Probleme, bei denen die Lösungen zuvor unbekannt sind und sich Produkt­ anforderungen im Verlauf des Entwicklungsprozesses ändern. Diese Bedingungen finden sich in der Softwareentwicklung. In den vergangenen Jahren haben sich agile Methoden jedoch auch außerhalb der Softwareentwicklung etabliert, bspw. in Unternehmensbereichen mit Produktentwicklungsaufgaben oder in der Produktion wie beim Traktorenhersteller John Deere (Rigby/Sutherland/Takeuchi, 2016). In Bereichen mit vielen Routineaufgaben wie der Buchhaltung sind agile Me- thoden seltener anzutreffen (Boes/Kämpf/Langes/Lühr, 2016). Neben der starken Fokussierung auf die Zusammenarbeit mit Nutzern setzt Scrum auf die Eigenverantwortung des Teams. Interaktion und Kommunikation stehen im Vorder- grund. Die Entscheidungsgewalt in Bezug auf das Produkt liegt nicht, wie in klassischen Strukturen, beim Management, sondern beim Team und den Nutzern (Gloger, 2016). Im „Scrum Guide“, beschreiben die beiden Scrum-Erfinder Ken Schwaber und Jeff Sutherland auf wenigen Seiten, wie das selbstorgani- sierte Arbeiten von multidisziplinären Teams funktionieren kann (Schwaber/Sutherland, 2017). Eine Kernaussage: Scrum ist „(...) weder ein Prozess noch eine Technik oder vollständige Methode“ (Schwaber/Sutherland, 2017, S. 3), sondern ein Rah- menwerk, in dem verschiedene Prozesse und Techniken zum Einsatz gebracht werden können. Die Elemente von Scrum Das Rahmenwerk von Scrum besteht aus Rollen, Meetings und Artefakten sowie Regeln, die das Zusammenspiel zwischen den