PERSONALquarterly 3/2020

9 03/20 PERSONALquarterly ABSTRACT Forschungsfrage: Die wissenschaftliche Managementforschung zeigt deutlich, dass Mitar- beiterengagement eine wichtige Rolle für den Erfolg von organisationalem Wandel spielt. Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich daher mit der Frage, wie Mitarbeiterengagement in Zeiten organisationalen Wandels gefördert werden kann. Methodik: Der vorliegende Artikel fasst die empirische Studienlage zu den Treibern von Mitarbeiterengagement in Zeiten organisationalen Wandels zusammen. Praktische Implikationen: Zentrale Interventionen zur Förderung von Mitarbeiterengage- ment in Zeiten organisationalen Wandels sind „Job Crafting“ und transformationale Führung. der Tätigkeit und auch zu nachhaltigen Verhaltensänderungen führt. In Zeiten organisationalen Wandels scheint Job Crafting besonders vorteilhaft, da es den „Person-Environment-Fit“ er- höht. Dies bedeutet, dass es Mitarbeitenden besser gelingt, ihre Fähigkeiten, Bedürfnisse und Präferenzen mit ihrem ak- tuellen Arbeitsumfeld und Aufgaben in Übereinstimmung zu bringen. Change-Initiativen werden häufig hierarchisch über das (Top-)Management ins Unternehmen getragen, was dazu führen kann, dass eine geringe Übereinstimmung zwischen den betroffenen Mitarbeitenden und ihrem Arbeitskontext ent- steht. Job Crafting gibt Mitarbeitenden die Möglichkeit, mit den Change-Initiativen umzugehen, Kontrolle wiederzuerlan- gen und den Fit wiederherzustellen, wodurch Mitarbeitende im Wandel engagierter bleiben können. Die theoretische Grundlage für Job Crafting bildet das Job Demands-Resources Model (Demerouti/Bakker/Nachreiner/ Schaufeli, 2001). Dieses Framework geht davon aus, dass jeder Arbeitskontext seine eigene Konstellation von Arbeitsressour- cen und -anforderungen aufweist. Arbeitsressourcen sind die- jenigen Aspekte der Arbeit, die persönliches Wachstum und Entwicklung der Mitarbeitenden anregen und die Erreichung von Arbeitszielen ermöglichen. Arbeitsanforderungen bezie- hen sich auf jene Aspekte der Arbeit, die dauerhafte Anstren- gung seitens der Mitarbeitenden erfordern. Anforderungen können weiterhin unterschieden werden in herausfordernde und hemmende Anforderungen. Herausfordernde Anfor- derungen benötigen zwar ein hohes Maß an Anstrengung, werden aber letztendlich als lohnenswert betrachtet. Hem- mende Anforderungen hingegen schränken Mitarbeitende in der Erreichung ihrer Ziele ein. Vor diesem theoretischen Hin- tergrund geht die Forschung davon aus, dass Mitarbeitende drei Strategien anwenden können, um Veränderung in ihren Arbeitsanforderungen und Ressourcen herbeizuführen, das heißt Job Crafting betreiben zu können (Petrou/Demerouti/ Schaufeli, 2018): 1. Mitarbeitende können nach Ressourcen streben (z. B. um Feedback bitten oder die Vielfalt ihrer Aufgaben erhöhen). 2. Mitarbeitende können nach neuen Herausforderungen stre- ben (z. B. ein neues Projekt beginnen oder sich weiterbilden). 3. Mitarbeitende können ihre hemmenden Arbeitsanforde- rungen reduzieren (z. B. schwierige Entscheidungen vermei- den oder die Arbeit weniger emotional intensiv gestalten). Quantitative Studien (Baik et al., 2018; Petrou/Demerouti/Xan- thopoulou, 2017; Petrou et al., 2018) zeigen, dass die Strategie, nach Ressourcen zu streben, Mitarbeiterengagement signi- fikant stärkt. Das Streben nach Ressourcen erhöht den Pool an Ressourcen, den die Mitarbeitenden zur Verfügung haben, was die intrinsische Motivation stärkt und den Mitarbeitenden dabei hilft, mit der Unsicherheit und dem Stress durch den organisationalen Wandel umzugehen. Wie die folgende Kurzzusammenfassung der Studien darlegt, ist der positive Effekt vom Streben nach Ressourcen auf Mit- arbeiterengagement als zuverlässig einzuschätzen, da er von Studien mit sehr unterschiedlichen Forschungsdesigns gezeigt worden ist. Baik et al. (2018) fanden in ihrer Stichprobe von 473 koreanischen Mitarbeitenden aus der Automobilindustrie einen stark positiven Effekt vom Streben nach Ressourcen auf Mitarbeiterengagement ( β = 0.45). Petrou et al. (2017) erhoben Daten sowohl in den Niederlanden als auch in Griechenland. In den Niederlanden nahmen 583 Mitarbeitende aus der Stadtver- waltung teil, während sich in Griechenland 383 Mitarbeitende aus dem öffentlichen sowie privaten Sektor an der Befragung beteiligten. In beiden Stichproben war der Effekt vom Streben nach Ressourcen auf das Mitarbeiterengagement signifikant positiv ( β = 0.33 in NLD; β = 0.20 in GRC). Die Ergebnisse von beiden Studien beruhen auf einem Querschnittsdesign, das heißt, die Informationen zu Mitarbeiterengagement und dessen Einflussfaktoren wurden zeitgleich erhoben. Durch die Befragung in beiden Ländern konnte zudem gezeigt wer- den, dass der positive Effekt vom Streben nach Ressourcen auf Mitarbeiterengagement unabhängig davon ist, welche Art von organisationalem Wandel vorliegt. Die niederländischen Mitarbeitenden durchlebten zum Zeitpunkt der Befragung ei- nen Wandel, der zum Ziel hatte, die Stadtverwaltung durch Reorganisation weiterzuentwickeln. Der Wandel hingegen, den die griechischen Mitarbeitenden erlebten, war notwendig auf- grund der wirtschaftlichen Rezession und zielte auf die Siche- rung des weiteren Bestands der Unternehmen ab. Neben den Studien mit Querschnittsdesign konnte der positive Effekt vom Streben nach Ressourcen auf Mitarbeiterengagement auch in