PERSONALquarterly 3/2020

49 03/20 PERSONALquarterly SERVICE _READER‘S DIGEST Folgende internationale Zeitschriften verfolgen wir für Sie regelmäßig: 3 Academy of Management Journal 3 American Economic Review 3 Human Resource Management 3 Human Resource Management Review 3 Journal of Applied Psychology 3 Journal of Labor Economics 3 Journal of Organizational Behavior 3 Journal of International Business Studies 3 Journal of Political Economy 3 Management Science 3 Personnel Psychology 3 Quarterly Journal of Economics 3 Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie Unser Rezensenten-Team wird darüber hinaus an dieser Stelle auch richtungsweisende Veröffentlichungen aus weiteren Publikationen darstellen. Neues aus Top-Journals D as Erleben von Sinnhaftigkeit ist eine wichtige –wenn nicht sogar die wichtigste – Motivationsquelle bei der Arbeit. Mitarbeitende, die ihre Arbeit als sinnhaft wahrnehmen, sind zufriedener, zeigen mehr Arbeits­ engagement, erleben weniger Stress und erbringen bessere Leistungen. In der bisherigen Forschung zu den Auswirkungen von Sinnhaftigkeit wird jedoch im Allgemeinen vorausgesetzt, dass Mitarbeitende stets nach einem hohen Maß an Sinnhaftig­ keit bei ihrer Arbeit streben und mehr Sinnhaftigkeit immer besser ist. Eine kürzlich veröffentlichte Studie hinterfragt diese Perspektive. Die Autor/innen der Studie gingen davon aus, dass das Bedürfnis nach Sinnhaftigkeit nicht stabil ist, sondern von Tag zu Tag variiert. Zudem nahmen sie an, dass nicht nur zu wenig, sondern auch ein Übermaß an Sinnhaftigkeit bei der Arbeit mit ungünstigen Auswirkungen verbunden sein könnte. An Tagen, an denen die Arbeit den Mitarbeitenden mehr Sinn­ haftigkeit bietet, als sie es sich wünschen, könnte es zu einer stärkeren Ermüdung und somit zu weniger Arbeitsengagement kommen. Diese Annahme wird dadurch erklärt, dass das Erle­ ben von Sinnhaftigkeit anstrengend sein kann, wenn sie höher ist als gewünscht, und somit als aufgezwungen erlebt wird. Um zu untersuchen, wie sich das Zusammenspiel zwischen dem täglichen Bedürfnis nach Sinnhaftigkeit und dem täglichen Erleben von Sinnhaftigkeit auf das Arbeitsengagement aus­ wirkt, führten die Autoren eine Tagebuchstudie durch, an der insgesamt 82 Erwerbstätige über zehn Arbeitstage hinweg an zwei Befragungen pro Tag teilnahmen. Vor der Arbeit wurden sie über das Ausmaß ihres Bedürfnisses nach Sinnhaftigkeit befragt. Täglich nach Feierabend erhielten sie einen weiteren Fragebogen, in dem die erlebte Sinnhaftigkeit bei der Arbeit, die momentane Aufmerksamkeit und Ermüdung sowie das Arbeits­ engagement erfasst wurden. Die Ergebnisse der Studie weisen darauf hin, dass es generell erstrebenswert ist, Mitarbeitenden ein hohes Maß an Sinnhaftigkeit zu bieten. So zeigten Personen mit sinnhafter Arbeit insgesamt mehr Arbeitsengagement als Personen, die über alle Tage hinweg insgesamt weniger Sinn­ haftigkeit erlebten. Allerdings sollte das tägliche Erleben von Sinnhaftigkeit etwas differenzierter betrachtet werden. Zwar zeigte sich, dass das tägliche Erleben von Sinnhaftigkeit zu mehr Aufmerksamkeit führte, die wiederummit einem höheren Erleben von Sinnhaftigkeit und Arbeitsengagement Ryan M. Vogel (Temple University), Jessica B. Rodell , Tyler B. Sabey (University of Georgia): Meaningfulness Misfit: Conse- quences of Daily Meaningful Work Needs–Supplies Incongru- ence for Daily Engagement. Journal of Applied Psychology. Advance online publication. täglichen Arbeitsengagement verbunden war. Allerdings fan­ den die Autor/innen auch, dass sowohl ein Mangel an Sinnhaf­ tigkeit (weniger erlebt als gewünscht) als auch ein Übermaß (mehr erlebt als gewünscht) mit einer erhöhten Ermüdung und in Konsequenz mit weniger Arbeitsengagement verbunden waren. Es ist jedoch wichtig zu beachten, dass sich aus den Ergebnissen keine Aussagen über die exakte Wirkrichtung ab­ leiten lassen. So wurden die Sinnhaftigkeit bei der Arbeit, die momentane Aufmerksamkeit/Ermüdung (nach der Arbeit) und das Engagement bei der Arbeit zum selben Zeitpunkt erfasst, in dem Untersuchungsmodell aber in eine zeitliche Abfolge gebracht (Sinnhaftigkeit – Aufmerksamkeit/Ermüdung – Ar­ beitsengagement). Nichtsdestotrotz bietet die Studie eine in­ teressante komplementäre Perspektive auf Sinnhaftigkeit bei der Arbeit, in der individuelle tägliche Bedürfnisse nach Sinn­ haftigkeit sowie mögliche Nachteile von zu viel Sinnhaftigkeit Berücksichtigung finden. Im Hinblick auf die Praxis deutet sich an, dass Führungskräfte bei der „sinnhaften“ Gestaltung der Arbeit die Mitarbeitenden miteinbeziehen und deren tägliche Bedürfnisse beachten sollten. Eine transparente und rechtzei­ tige Kommunikation anstehender sinnhafter Arbeitsaufgaben könnte dazu beitragen, dass sich Mitarbeitende besser auf diese einstellen können und somit das Risiko reduziert wird, dass ein „zu viel des Guten“-Effekt entsteht. Besprochen von Maie Stein , Lehrstuhl für Arbeits- und Organi- sationspsychologie, Universität Hamburg