PERSONALquarterly 3/2020

48 ESSENTIALS _REZENSIONEN PERSONALquarterly 03/20 M ittlerweile wird Corporate Social Responsibility (CSR) in vielen Unternehmen als fester Bestand­ teil der Strategie gesehen. Aus HR-Perspektive wird der strategische Nutzen von CSR dabei vor allemmit der Idee in Verbindung gebracht, die Arbeitgebermar­ ke von der Konkurrenz abzusetzen: indem die Erwartungen von Jobkandidaten und Mitarbeitenden besser erfüllt und damit das Recruiting erleichtert, die Identifikation mit dem Unternehmen und die Mitarbeiterbindung gestärkt und monetäre Entlohnung ergänzt/kompensiert wird. Diese Logik setzt allerdings voraus, dass möglichst vielen Jobkandidaten und Mitarbeitenden etwas an prosozialen Werten gelegen ist. Insbesondere in sehr kom­ petitiven Kontexten wie Beratungsunternehmen und anderen wissensintensiven Dienstleistungsunternehmen mag jedoch bezweifelt werden, dass diese Voraussetzung gegeben ist. Bode und Singh demonstrieren allerdings, dass prosoziale Werte nicht alles sind: Im Kontext eines Beratungsunterneh­ mens, das seinen Mitarbeitenden die Option bietet, sich tempo­ rär in Beratungsprojekten mit „Social Impact“ zu engagieren, zeigen die Autoren, dass die Motive für die Mitarbeit in einem solchen Beratungsprojekt darüber hinausgehen, (nur) einen gesellschaftlichen Mehrwert generieren zu wollen. In einer qualitativen Vorstudie fanden die Autoren heraus, dass die Mitarbeit in Social-Impact-Projekten auch mit persönlichen Karrierevorteilen assoziiert wurden: Im Vergleich zu rein kommerziellen Beratungsprojekten genießen die Social-Im­ pact-Beratungsprojekte im Fallunternehmen zum einen eine relativ hohe Sichtbarkeit gegenüber dem Senior Management; zum anderen zeichnen sie sich durch kleine Projektteams und restriktive Budgetvorgaben aus, bieten also eine berufliche He­ rausforderung und die Gelegenheit, mehr Verantwortung zu übernehmen, kreative Problemlösungskompetenzen zu entwi­ ckeln und Führungserfahrung zu sammeln. In einer quantitativen Folgestudie unter Mitarbeitenden, die bislang nicht an Social-Impact-Projekten beteiligt waren, über­ prüften Bode und Singh zudem, welchen Einfluss prosoziale vs. karrierebezogene Motive für die Bereitschaft zur Mitar­ beit in Social-Impact-Projekten haben. Dabei zeigte sich, dass karrierebezogene Motive einen stärkeren Einfluss auf die Be­ reitschaft zur Mitarbeit in Social-Impact-Projekten hatten als Soziales Engagement? Nicht um jeden Preis Christiane Bode (Bocconi University) & Jasjit Singh (INSEAD Singapore):Taking a hit to save the world? Employee partici- pation in a corporate social initiative. Strategic Management Journal, 2018, 39, 1003–1030. prosoziale Motive, wenn damit finanzielle Einbußen verbun­ den waren. Karrierebezogene und prosoziale Motive zeigten sich allerdings gleichermaßen relevant für die Bereitschaft zur Mitarbeit in Social-Impact-Projekten, wenn keine finanziellen Einbußen drohten. Einschränkend muss zu dieser Studie ange­ merkt werden, dass nur die Absicht und nicht die tatsächliche Mitarbeit in Social-Impact-Projekten untersucht wurde; auf­ grund der systematischen Diskrepanz zwischen Verhaltens­ absicht und tatsächlichem Verhalten müssen die Ergebnisse daher vorsichtig interpretiert werden. So ist auch der Befund, dass mehr als die Hälfte der Befragten angab, auf 20 % oder mehr ihres Gehalts für die Mitarbeit in einem Social-Impact- Projekt verzichten zu können, mit Vorsicht zu genießen – auch wenn im Fallunternehmen tatsächlich Gehaltseinbußen bis zu 50 % (in Entwicklungsländern) für die Mitarbeit in Social- Impact-Projekten verbunden waren und die Initiative gemäß den Autoren trotz dieser finanziellen Einbußen Anklang in der Belegschaft findet. Unter Berücksichtigung der genannten Limitationen lässt sich aus den Ergebnissen zumindest die Implikation ableiten, dass Unternehmen beim Design von CSR-Initiativen sowohl prosoziale als auch karrierebezogene Motive seitens ihrer Mit­ arbeiter berücksichtigen sollten, damit diese das Gute (gesell­ schaftliches Engagement und sinnstiftende Arbeit) mit dem Nützlichen (Karriereentwicklung durch herausfordernde Pro­ jekte) verbinden können. Da die Studie auch zeigen konnte, dass selbst Mitarbeiter eines sehr kompetitiven Beratungsun­ ternehmens dazu bereit sind, für die Mitarbeit in Projekten mit sozialem Impact auf einen Teil ihres Gehalts zu verzich­ ten, kann zudem aus den Ergebnissen abgeleitet werden, dass Unternehmen nicht (nur) darauf vertrauen müssen, dass sich CSR-Initiativen durch ein Plus an Motivation/Commitment der beteiligten Mitarbeiter sowie dem Reputationsgewinn für das Unternehmen finanziell selbst tragen. Wenn die finanzielle Last von CSR-Initiativen (zumindest teilweise) auf die Schul­ tern der beteiligten Mitarbeitenden übertragen werden soll, muss allerdings sichergestellt werden, dass die Mitarbeitenden auch einen karrierebezogenen Anreiz haben, sich an einer solchen CSR-Initiative zu beteiligen. Besprochen von Benjamin P. Krebs , Lehrstuhl International Business, Universität Paderborn