PERSONALquarterly 3/2020

03/20 PERSONALquarterly 45 LITERATURVERZEICHNIS Biemann, T./Weckmüller, H. (2012): Wie man erfolgreiche Teams zusam­ menstellt. PERSONALquarterly, 3/2012, 46-49. Breuer, C./Hüffmeier, J./Hertel, G. (2016): Does trust matter more in virtual teams? A meta-analysis of trust and team effectiveness considering virtuality and documentation as moderators. Journal of Applied Psychology, 101(8), 1151. Hertel, G./Geister, S./Konradt, U. (2005): Managing virtual teams: A review of current empirical research. Human Resource Management Review, 15(1), 69-95. Marlow, S. L./Lacerenza, C. N./Salas, E. (2017): Communication in virtual teams: A conceptual framework and research agenda. Human Resource Ma­ nagement Review, 27(4), 575-589. McGrath, J. E./Hollingshead, A. B. (1993): Putting the ‚Group’ Back in Group Support Systems: Some Theoretical Issues About Dynamic Processes in Groups With Technological Enhancements, in L. M. Jessup and J. S. Valacich (Hrsg.), Group Support Systems: New Perspectives. New York: Macmillan, S. 78–96. Mesmer-Magnus, J. R./DeChurch, L. A./Jimenez-Rodriguez, M./Wild- man, J./Shuffler, M. (2011): A meta-analytic investigation of virtuality and information sharing in teams. Organizational Behavior and Human Decision Processes, 115(2), 214-225. befinden und der aktuellen Arbeitssituation (z. B. durch re- gelmäßige Jours fixes). 3 Schaffung eines Zusammengehörigkeitsgefühls über ge- meinsame Ziele, Aufgabengestaltung und Teamanreize (wie z. B. gemeinsame soziale Events), um das geringere Gefühl von Gemeinschaft in virtuellen Teams zu kompensieren. 3 Vorbereitung der Teams in Trainings und Workshops auf die speziellen Anforderungen der virtuellen Teamarbeit, um durch eine gesteigerte Medienkompetenz ein gesteigertes Vertrauen in die eigenen, teambezogenen oder aber auch technikbasierten Fähigkeiten zu erzeugen. Zusammenfassung und Schlussfolgerungen Die an sich schon fortschreitende Digitalisierung von Arbeits- und Kommunikationsprozessen in Organisationen wird durch die aktuellen Effekte der Corona-Pandemie stark beschleunigt, wodurch virtuelle Teamarbeit aktuell eine massiv gesteigerte Relevanz im betrieblichen Arbeiten bekommt. Daher ist die optimale Gestaltung virtueller und digitalisierter Teamarbeit relevanter denn je. In der bisherigen Forschung zu virtuellen Teams haben sich viele komplexe Zusammenhänge gezeigt, die gerade in Anbetracht der immer schneller werdenden Digita- lisierung mehr empirische Forschung benötigen, um sie noch besser zu verstehen. Trotzdem gibt es eine Anzahl von Kern- ergebnissen, die bei der Ausgestaltung virtueller Teamarbeit berücksichtigt werden sollten: 3 In virtuellen Teams gibt es eine weniger offene Kommunika- tion, die aber gerade in virtuellen Teams wichtiger für den Teamerfolg ist als in traditionellen Teams. 3 Vertrauen ist in virtuellen Teams wichtiger für den Teamer- folg als in traditionellen Teams, aber gleichzeitig schwerer aufzubauen. 3 Das Task-Media-Fit-Modell kann helfen, Aufgaben für virtu- elle Teams und Aufgaben für traditionelle Teams zu identifi- zieren. 3 HR kann durch verschiedene Maßnahmen die Zusammen- arbeit in virtuellen Teams unterstützen, erstens durch die Schaffung klarer und transparenter Strukturen und Prozesse und zweitens durch die Stärkung des Zusammengehörig- keitsgefühls und des Vertrauens im Team. PROF. DR. TORSTEN BIEMANN Lehrstuhl für Personalmanagement und Führung Universität Mannheim E-Mail: biemann@bwl.uni-mannheim.de http://biemann.bwl.uni-mannheim.de PROF. DR. OLIVER RACK Fachhochschule Nordwestschweiz FHNW Hochschule für Angewandte Psychologie E-Mail: oliver.rack@fhnw.ch https://www.fhnw.ch/de/personen/ oliver-rack