PERSONALquarterly 3/2020

03/20 PERSONALquarterly 43 virtuelle Teams. Die Autoren erklären diesen Befund damit, dass durch einen offenen Informationsaustausch Vertrauen und Zusammenhalt erzeugt werden, die gerade in virtuellen Teams schwer zu bilden sind. Für die Personalpraxis bedeuten diese Ergebnisse, dass gerade in virtuellen Teams ein offener Informationsaustausch gefördert werden sollte, um Vertrau- en aufzubauen und Zusammenhalt zu steigern und somit die Nachteile der Virtualität auf den Informationsaustausch teil- weise auszugleichen. Vertrauen im Team als Erfolgsfaktor virtueller Zusammenarbeit Persönliche geplante oder auch spontane und informelle Tref- fen von Teammitgliedern untereinander helfen, Vertrauen aufzubauen. Durch Wegfall oder Reduktion dieser physischen Face-to-Face-Treffen kann in virtuellen Teams weniger Aus- tausch entstehen, wodurch der Vertrauensaufbau in die an- deren Teammitglieder erschwert wird. Als Folge fehlenden oder reduzierten Vertrauens könnten gerade in virtuellen Teams die Teammitglieder relevante vertrauliche Informatio- nen nicht teilen, weniger nach Hilfe und Unterstützung fragen und auch weniger Feedback geben, was sich letztlich negativ auf die Teamleistung auswirkt. In einer Meta-Analyse haben Breuer, Hüffmeier und Hertel (2016) diese Zusammenhänge untersucht. Wie erwartet zeigt sich in virtuellen Teams ein positiver Zusammenhang zwischen dem Ausmaß des Vertrau- ens im Team und deren Leistung (rc = 0,33). Für traditionelle Teams ergibt sich ein ebenfalls positiver, aber etwas schwä- cherer Zusammenhang (rc = 0,22). Vertrauen ist demnach in virtuellen Teams von noch größerer Bedeutung als in traditi- onellen Teams. Die Autoren stellen darüber hinaus fest, dass eine gute Dokumentation der Teamarbeit und besonders der Teamergebnisse mangelndes Vertrauen – zumindest teilweise – kompensieren kann, da hohes Vertrauen im Team weniger stark auf die Leistung wirkt, wenn eine umfangreiche Doku- mentation der Interaktionen und Teamprozesse vorgenommen wird. Diese Ergebnisse sind für die Personalarbeit interessant, da erstens versucht werden sollte, gerade in virtuellen Teams ein größeres Vertrauensverhältnis zwischen den Teammitglie- dern aufzubauen als in Face-to-Face-Teams. Zweitens bietet sich die Dokumentation der Teamprozesse als Möglichkeit an, einen Ausgleich für geringeres Vertrauen zu schaffen. Beide Maßnahmen helfen, die Leistung in virtuellen Teams zu er- höhen. Passung von Virtualität und Arbeitsaufgaben – für welche Aufgaben eignen sich virtuelle Teams? Die Nützlichkeit virtueller Teams hängt stark von der Art ih- rer Aufgaben ab. Denn während sich einige Tätigkeiten von Teams leicht ins Virtuelle übertragen lassen, erscheint es bei anderen Tätigkeiten schwer bis unmöglich, ähnlich gut wie Face-to-Face-Teams Ziele zu erreichen. Einen geeigneten Ana- lyserahmen hierzu bietet das Task-Media-Fit-Modell (McGrath/ Hollingshead, 1993), in dem für vier Aufgabenkategorien opti- male Medien vorgeschlagen werden (vgl. Abb. 2). Im Zentrum des Modells steht der Zusammenhang zwischen der notwen- digen Informationsfülle einer Aufgabe und der möglichen Informationsfülle eines Mediums. Die notwendige Informati- onsfülle ist z. B. zu Beginn einer individuellen Aufgabe wie der Sammlung persönlicher Ideen gering, weswegen textbasierte Quelle: Marlow/Lacerenza/Salas (2017) Abb. 1: Kommunikation in virtuellen Teams Kommunikation: • Häufigkeit • Qualität • Inhalt Teamergebnisse • Leistung • Zufriedenheit Team- und Aufgabenmerkmale (z. B. Aufgabeninterdependenz und Komplexität) Prozesse und Zwischenzustände („emergent states“) • Vertrauen • Wahrnehmungen der Team­ mitglieder