PERSONALquarterly 3/2020

40 PERSONALquarterly 03/20 NEUE FORSCHUNG _PERFORMANCE MANAGEMENT gekennzeichnet sind und in denen in der Folge möglicherweise auch das Arbeitsklima vergleichsweise schlechter ist, verstärkt versucht wird, mit Performance-Management-Systemen (wie etwa Forced-Distribution-Systemen) gegenzusteuern. In einem solchen Fall würde eine unbeobachtete Drittvariable (hier: die Performance eines bestimmten Unternehmensbereichs) so- wohl den Einsatz von Forced-Distribution-Systemen als auch das Arbeitsklima beeinflussen, und der Zusammenhang zwi- schen dem Einsatz von Forced-Distribution-Systemen und dem Arbeitsklima wäre eben nicht kausal. Die spezifische Art un- seres Feldzugangs (direkte Ansprache der Mitarbeiter des Ziel- unternehmens via Xing) erlaubt es jedoch leider nicht, solche potenziell bedeutsamen Drittvariablen zu beobachten. Ebenso wissen wir nicht, wie gut die Befragten selbst im Personalbe- urteilungssystem abgeschnitten haben und ob dies nicht viel- leicht ihre Einschätzungen beeinflusst hat. Z. B. wäre denkbar, dass Bewertungen beim Einsatz von Forced-Distribution-Syste- men imDurchschnitt schlechter ausfallen als beimVerzicht auf Forced-Distribution-Systeme (Ockenfels/Sliwka/Werner, 2015) und dass dies zu einer größeren Unzufriedenheit und einer im Durchschnitt schlechteren Einschätzung, etwa der Qualität von Zusammenarbeit führt – ohne dass die Qualität der Zusam- menarbeit tatsächlich schlechter sein muss als dort, wo auf Forced-Distribution-Systeme verzichtet wird. Für die Identifi- kation kausaler Effekte wäre insbesondere ein experimentelles Studiendesign hilfreich, bei dem Forced-Distribution-Systeme randomisiert zum Einsatz kommen würden und man sodann die Effekte ihres Einsatzes in ansonsten vergleichbaren Unter- nehmensbereichen studieren könnte. Implikationen für die Praxis Unsere Ergebnisse deuten darauf hin, dass dort, wo Forced- Distribution-Systeme zum Einsatz kommen, offenbar die Qualität der Zusammenarbeit leidet. Entsprechend sollten Unternehmen darauf achten, Forced-Distribution-Systeme als Performance-Management-Instrument entweder nur in sol- chen Unternehmensbereichen einzusetzen, in denen es nicht so sehr auf die Zusammenarbeit der Abteilungsmitglieder untereinander ankommt oder, wenn Zusammenarbeit wichtig ist, dann sollten Forced-Distribution-Systeme mit zusammen- arbeitsfördernden Instrumenten wie etwa Teamanreizen flan- kiert werden. Doch auch in solchen Unternehmensbereichen ist der Nutzen von Forced-Distribution-Systemen unserer Stu- die zufolge zumindest zweifelhaft. Die Hauptintention für die Nutzung von Forced-Distribution-Systemen liegt in der erhoff- ten gesteigerten Leistungsmotivation. Unsere Daten deuten jedoch daraufhin, dass es den Mitarbeitern, deren Bewertung einem Forced-Distribution-System unterliegt, zwar wichtiger ist, besser zu sein als die Kollegen (relative Leistungsmotiva- tion), dass aber die absolute Leistungsmotivation nicht zwin- gend höher sein muss. 1 2 3 4 7 6 5 Abb. 3: Arbeitsklima, Kooperationsbereitschaft und Forced-Distribution-System Quelle: Eigene Darstellung Frage 1: Wie beurteilen Sie das Arbeitsklima in Ihrer Abteilung? Frage 2: Wie beurteilen Sie insgesamt die Zusammenar- beit mit Ihren Kollegen? Frage 3: Wie beurteilen Sie die Hilfsbereitschaft Ihrer Kollegen? Frage 4: Wie beurteilen Sie den Informationsaustausch zwischen Ihren Kollegen? Frage 5: Wie gut werden neue Kollegen ins Team integriert? Frage 6: Wie beurteilen Sie das Verhältnis zu Ihrem direkten Vorgesetzten? Kein Forced-Distribution-System 6,03 6,15 6,08 5,19 6,2 6,22 3,23 3,38 3,15 3,41 3,82 3,33 Forced-Distribution-System 1 = sehr schlecht 7 = sehr gut Abb. 2: Leistungsmotivation und Forced-Distribution- System Quelle: Eigene Darstellung Frage 7: Wie motiviert sind Ihre Kollegen, gute Leistun- gen zu bringen? Frage 8: Wie wichtig ist es Ihnen, besser zu sein als Ihre Kollegen? Kein Forced-Distribution-System 3,69 5,82 4,13 4,56 Forced-Distribution-System 1 2 3 4 7 6 5 1 = sehr wenig motiviert, sehr unwichtig; 7 = sehr motiviert, sehr wichtig