PERSONALquarterly 3/2020

34 PERSONALquarterly 03/20 NEUE FORSCHUNG _EIGNUNGSDIAGNOSTIK ändern kann, weshalb sie vermutlich etwas zukunftsängst­ licher sind als Deutsche. Im Allgemeinen sind die Menschen sehr bescheiden, stellen sich nicht gerne in den Mittelpunkt und gehen miteinander (und mit Fremden) respektvoll um. Der Glaube der meisten islamischen Malaien ist sehr ernsthaft und spirituell. Nicht überraschend spiegeln die Ergebnisse des Persönlich­ keitstests (vgl. Abb. 4 und 5) viele Aspekte der malaiischen Kultur wider. Im Schnitt sind malaiische Manager – verglichen mit Mana­ gern aus anderen Ländern – weniger selbstbewusst und in so­ zialen Situationen eher zurückhaltend (Extraversion). Malaien sind den Ergebnissen zufolge fleißige Menschen mit einem ausgeprägten Ordnungssinn. Allerdings führt ihre auffällig geringe Selbstdisziplin zu vergleichsweise geringen Werten in Gewissenhaftigkeit. Auch weisen sie ein höheres Ausmaß an Neurotizismus (v. a. Ängstlichkeit, negative Emotionen und Hang zumGrübeln) auf. Der bemerkenswert geringe Individua­ lismuswert führt zu einer im internationalen Vergleich wesent­ lich geringeren Offenheit. Während die meisten dieser Befunde durchaus im Einklang mit der malaiischen Kultur sind, erstau­ nen die niedrigen Werte in Verträglichkeit (sowie, in weiteren Unterskalen, die hier imDetail nicht berichtet werden, niedrige Werte in Empathie, Toleranz und psychologischem Verständ­ nis), da die Malaien zumeist sehr freundlich wirken und einen starken Gruppenbezug haben. Der Autor hat diesen Befund mit malaiischen Kollegen diskutiert, die ihn aus ihrer Kenntnis der malaiischen Kultur bestätigen können: Malaien sind weniger empathisch und haben weniger Verständnis für andere – nicht trotz der stark kollektivistischen Kultur, sondern wegen dieser Kultur. Das Leben in einer Kultur, in der die meisten Menschen dieselben (zumeist islamischen) Werte und Überzeugungen teilen, führt bei vielen zur impliziten Annahme, dass jeder ähnlich denke und fühle. In Folge werden individuelle Motive und Gefühle weniger wahrgenommen und beachtet. Motivation In Ergänzung zum Persönlichkeitstest wurde ein Fragebogen für implizite Motive eingesetzt (Wangemann, 2013). Der Frage­ bogen ist ideografischer Natur, das heißt, es gibt keine „gute“ oder „schlechte“ Motivation. Vielmehr zeigt der Fragebogen ein individuelles Motivationsmuster auf und weist damit auf die individuell stärksten motivationalen Verhaltenstreiber hin. Es zeigt sich (vgl. Abb. 6: Z-Werte geben an, wie viele Standard­ abweichungen das jeweilige Motiv imSchnitt vomDurchschnitt aller Motive abweicht), dass malaiische und westliche Manager in vielerlei Hinsicht ähnliche Werte und Motive haben: Beide Gruppen wollen jeweils ihre (ökonomischen) Zielvorgaben er­ reichen, indem sie strukturiert und gemeinschaftlich daran arbeiten. Interessanterweise, jedoch in Einklang mit der kol­ lektivistischen Landeskultur, ist Anerkennung hingegen kein Abb. 6: Vergleich der durchschnittlichen Motive malaiischer und internationaler Manager Anmerkung: Die durchschnittliche Motivstärke der malaiischen und westlichen Manager ist als Z-Wert dargestellt. Quelle: Eigene Darstellung Internationale Manager Malaysia Anerkennung Struktur Gemeinschaft Altruismus Intell. Neugierde Ökonomische Zahlen Einfluss Problemlösung Spiritualität Status Pers. Entwicklung Risiko Gestaltung Geld Wettbewerb Unabhängigkeit -1,3 -0,8 -0,3 0,2 0,7 1,2 Perzentil (%) = null