PERSONALquarterly 3/2020

11 03/20 PERSONALquarterly Petrou et al. (2017) zeigen, dass Mitarbeitende auch in einem Arbeitsumfeld mit hohen Anforderungen dazu angeregt wer- den, Ressourcen zu nutzen und zu entwickeln. Mitarbeitende nutzen das Streben nach Ressourcen wohl auch als Bewälti- gungsstrategie, um den Mangel an Autonomie auszugleichen und mit der Unsicherheit und hohen Anforderungen im Wan- del umzugehen. 2. Regulationsfokus berücksichtigen Die Forschung gibt erste Hinweise darauf, dass Mitarbeitende je nach persönlicher Konstitution unterschiedliche Gründe da- für haben, Job-Crafting-Aktivitäten zu betreiben, und dement- sprechend anders motiviert werden müssen. Die empirische Studie von Petrou et al. (2018) zeigt, dass der Regulationsfokus eines Mitarbeitenden dabei eine Rolle spielt. Der Regulationsfokus unterscheidet Mitarbeitende, die auf Wachstum und Entwicklung ausgerichtet sind und ihre Umwelt aus der Perspektive Gewinn/Nicht-Gewinn betrachten (Pro- motionsfokus), und Mitarbeitende, die durch ihr Verantwor- tungsbewusstsein motiviert sind und ihre Umwelt in Verlust/ Nicht-Verlust kategorisieren (Präventionsfokus). Petrou et al. (2018) fanden heraus, dass promotionsfokussierte Mitarbei- tende unter motivierenden Umweltumständen (z. B. eine gute Change-Kommunikation) ihr Streben nach Ressourcen und Herausforderungen verstärken. Durch motivierende Impulse aus der Umwelt wird die natürliche Neigung promotionsfokus- sierter Mitarbeitender angeregt, den Wandel als Chance anzu- nehmen. Job Crafting wird hier als Vehikel für die persönliche Weiterentwicklung genutzt. Präventionsfokussierte Mitarbei- tende hingegen verstärken ihr Streben nach Herausforderung bei widrigen Umweltumständen (z. B. unzureichende Change- Kommunikation). Die ausgelöste Unsicherheit verschärft die Angst vor Versagen und treibt präventionsfokussierte Mitar- beitende an, der Unsicherheit entgegenzuwirken. Job Crafting wird hier als Bewältigungsstrategie verwendet, um mögliches Versagen abzuwenden. 3. Ausgangs-Engagement berücksichtigen Die Interventionsstudie von Seppala, Hakanen, Tolvanen und Demerouti (2018) zeigt, dass Mitarbeitende in Zeiten organisa- tionalen Wandels nicht gleich stark von einer Maßnahme zur Steigerung von Job-Ressourcen profitieren. Die Studie gibt erste Hinweise darauf, dass es denjenigen Mitarbeitenden besser ge- lingt, Ressourcen aufzubauen, die bereits vor der Intervention ein hohes Niveau an Engagement aufweisen. Mitarbeitende mit einem niedrigen bis moderaten Ausgangsniveau an En- gagement hingegen verlieren nach der Intervention sogar an Engagement. Deshalb ist es eine zentrale Unternehmens- und Führungsaufgabe, das Engagement der Mitarbeitenden kon- tinuierlich zu entwickeln. Auch sollte das Unternehmen oder besonders von demWandel betroffene Abteilungen vor Beginn des Veränderungsprozesses das Engagement der Mitarbeiten- den messen. Hier bietet sich insbesondere die klassische Mit- arbeiterbefragung an wie auch moderne, häufig appbasierte, kurze „Puls“-Messungen zur schnellen und kontinuierlichen Erhebung des Engagements. Transformationales Führungsverhalten verbessern Interventionsstudien zeigen, dass transformationales Füh- rungsverhalten gelernt und verbessert werden kann (Barling/ Quelle: Eigene Darstellung Abb. 1: Treiber und Konsequenzen von Mitarbeiterengagement in Zeiten organisationalen Wandels Persönlichkeitsfaktoren Verhaltensbezogene Faktoren Einstellungsbezogene Faktoren Führung Nach Ressourcen streben Championing-Verhalten Positive Bewertung des Wandels Transformationale Führung Nach Herausforderungen streben Proaktives & Anpassungsverhalten Negative Bewertung des Wandels Arbeitsanforderungen reduzieren Mitarbeiterengagement + + + + - + + +