PERSONALquarterly 4/2020

PERSONALquarterly 04/20 42 STATE OF THE ART _PERFORMANCE MANAGEMENT Ü ber viele Jahre waren Zielvereinbarungen der Gold- standard im Performance Management. „SMARTe“ Ziele (Specific Measurable Achievable Reasonable Time Bound) haben im Rahmen von Management- by-Objectives zur Objektivierung individueller Leistungen beigetragen. Subjektive Leistungsbeurteilungen waren hinge- gen wegen ihrer inhärenten Ungerechtigkeit als „Nasenfak- tor“ verpönt. Wissenschaftlich gestützt wurden diese Ansätze durch die umfangreichen empirischen Befunde zur Wirksam- keit transaktionaler Führung (Dumdum/Lowe/Avolio, 2013) und von Zielen (z. B. Mento/Steel/Karren, 1987; Kleingeld/van Mierlo/Arends, 2011). In den letzten Jahren ist allerdings zu- nehmend Kritik an Zielvereinbarungen aufgekommen. Insbe- sondere seien sie zu unflexibel für die durch Unsicherheit und Volatilität geprägte „VUCA-Welt“. „Die klassische Zielverein- barung ist nutzlos“, titelte bspw. das Managermagazin schon 2011 (Endres, 2011). Besondere Aufmerksamkeit erlangte das Thema wieder durch die grundlegenden Veränderungen des Performance Managements der Robert Bosch GmbH, bei der finanzielle Boni von individuellen Zielvereinbarungen ent- koppelt wurden (Personalmagazin, 7/2019). Als Ersatz dienen unter anderem sog. Spot-Boni, bei denen Führungskräfte auf Basis ihrer subjektiven Bewertung individuelle Leistungen un- mittelbar honorieren. Neben diesem Trend in der Praxis zeigte auch die weitergehende Forschung zu Zielvereinbarungen, dass deren Wirksamkeit vom Kontext abhängt. Bei komplexen Tätigkeiten bspw. ist die Wirkung von Zielen geringer als bei einfachen Aufgaben (Wood/Mento/Locke, 1987). Vor dem Hintergrund dieser Überlegungen wollen wir auf folgende Themen eingehen: Zunächst beschäftigen wir uns allgemein mit der Güte der Beurteilungen durch Vorgesetzte. Anschließend betrachten wir vertiefend die Abweichungen zwischen der Fremdeinschätzung durch Vorgesetzte und der SelbsteinschätzungderbetreffendenMitarbeiterunddiedaraus resultierendenKonsequenzen z. B. für die Kommunikation und Verantwortung von Beurteilungsergebnissen. Abschließend beschäftigen wir uns mit der Frage, ob die Bewertungsgüte durch Trainingsmaßnahmen verbessert werden kann. Unser Hauptaugenmerk liegt auf den Leistungsbeurteilungen im Rahmen des Performance Managements. Beurteilungen sind auch inanderenKontexten relevant, z. B. bei derBeobachtung in AssessmentCenternzurPersonalauswahl.IndiesemSinnesind nicht alle der im Folgenden aufgeführten und metaanalytisch hinterlegten Befunde auf Leistungsbeurteilungen begrenzt. Leistungsbeurteilung durch Vorgesetzte und andere Gruppen Wie stark weichen Beurteilungen durch verschiedene Per- sonen voneinander ab? Diese Frage beantworten James M. Conway und Allen I. Huffcutt (1997) in einer Metaanalyse zur Übereinstimmung, das heißt zur Reliabilität, zwischen unterschiedlichen Bewertungsgruppen (Vorgesetzte, Kol- legen, Selbsteinschätzung). Die Reliabilität kann über die Korrelation der Urteile verschiedener Personen gemessen werden, wobei die Werte wie bei allen Korrelationskoeffizi- enten zwischen -1 und +1 liegen können. Je höher die Reli- abilität, umso stärker ist die Übereinstimmung der Urteile. Wenn zwei Personen genau gleich urteilen, das heißt, deren Bewertungen perfekt positiv korreliert sind, ist die maximale Reliabilität von 1 erreicht. Theoretisch sind auch negative Korrelationen denkbar, was aber bedeuten würde, dass dieje- nigen Mitarbeiter, die von Beurteiler A als in ihrer Leistung überdurchschnittlich bewertet werden, von Beurteiler B ten- denziell als unterdurchschnittlich bewertet werden. Entspre- chend sind die errechneten Koeffizienten in der Regel positiv. Eine hohe Reliabilität der Urteile ist eine Voraussetzung für die Nützlichkeit von Beurteilungen, denn wenn es überhaupt keine Übereinstimmung der Beurteilung gibt, könnte man die Ergebnisse auch würfeln. Eine sich anschließende Frage ist, inwieweit die Beurteilungen nicht nur reliabel sind, son- dern ebenfalls das messen, was gemessen werden soll. Selbst wenn Beurteiler übereinstimmen, könnten sie systematisch auf die falschen Aspekte schauen. Dann gäbe es zwar eine hohe Reliabilität, aber eine geringe Validität. Man würde zwar genau messen, aber leider das Falsche. Die Validität kann verstanden werden als die Prognosekraft der Beurteilungen, z. B. inwieweit die Beurteilungen vorhersagen können, welche Leistung von den Mitarbeitern in den kommenden Jahren erwartet werden kann oder auch inwieweit Beförderungen, Von Prof. Dr. Torsten Biemann (Universität Mannheim) und Prof. Dr. Heiko Weckmüller (Hochschule Koblenz) Subjektive Leistungsbeurteilung: Eine Alterna- tive für Zielvereinbarungen in der VUCA-Welt?