PERSONALquarterly 4/2020

36 SCHWERPUNKT _INTRAPRENEURSHIP PERSONALquarterly 04/20 tion hin zu digitalen Unternehmen (vgl. Kraus et al., 2019) ein- gebunden sein dürften, wird ein stetig wachsender Anteil an Beschäftigten in eine Reihe von gezielten Digitalisierungspro- jekten eingebunden. Diese reichen von der Schulung von Mit- arbeitern zur Nutzung digitaler Endgeräte und computer- bzw. webbasierter Anwendungen bis hin zur Implementierung von Prozessautomatisierungen. In der wissenschaftlichen Diskus- sion herrscht Konsens darüber, dass Digitalkompetenzen nicht allein technische Fähigkeiten zur Anwendung von Hard- und Software umfassen, sondern auch kognitive Grundfähigkeiten (Lesekompetenz, numerisch-mathematische Kompetenz, Problemlösekompetenzen, Fähigkeit zum kritischen Denken) einschließen (Wicht et al., 2018). Ein Modell, das die nötigen digitalen Kompetenzen heutiger Beschäftigter im Wirtschafts- kontext berücksichtigt, liegt aktuell jedoch noch nicht vor. Die Befunde erster Studien bei Jugendlichen und Erwachse- nen in Deutschland zeigen einen Nachholbedarf in digitalen Kompetenzen auf (Eickelmann et al., 2019; Wicht et al., 2018). Erstaunlicherweise sind auch bei den sog. Digital Natives essen- zielle digitale Kompetenzen wie etwa der reflektierte Umgang mit Informationen oder die system- und zielgruppengerechte Aufbereitung von Informationen nicht ausreichend ausgeprägt (Eickelmann et al., 2019). Der bloße Besitz bzw. oberflächliche Gebrauch von Smartphones, Tablets und Wearables befähigt also noch längst nicht zum kompetenten Umgang mit IKT. Weiterhin zeigen sich gravierende Unterschiede in den digi- talen Kompetenzen in Abhängigkeit von soziodemografischen Variablen: Höheres Alter (> 52 Jahren), längere Erwerbslosig- keit und die Zugehörigkeit zur ersten Migrationsgeneration gehen mit vergleichsweise niedrigen Digitalkompetenzen Quelle: Eigene Darstellung Ebene Erklärungsansätze für zögerliche Digitalisierung Person • Mangelnde Digitalisierungs- und Digitalkompetenzen • Bedenken hinsichtlich geringer Kontrollmöglichkeiten und Entscheidungsfreiheit • Unsicherheit und Überforderungsgefühl • Angst vor ständiger Erreichbarkeit und verschwimmenden Grenzen zwischen Arbeit und Privatleben • Angst vor Arbeitsverlust Job • Arbeitsinhalte und -erfolge sind stark von zwischenmenschlichem Kontakt mit Kunden, Kollegen, Füh- rungskraft abhängig. • Arbeitsinhalte und -erfolge sind stark von Digitalisierungs- und Digitalkompetenz von Kunden/Kollegen/ Führungskraft abhängig. • Fehlende Begleitung bei der individuellen Umsetzung der Digitalisierung des eigenen Aufgabenfelds • Fehlendes Material (z. B. Computer, Zweitbildschirme, Software etc.), um die Digitalisierung des eigenen Ausgabenfelds umzusetzen Team • Befürchtung, den kollegialen (und ggf. sogar freundschaftlichen) Austausch zu verlieren • Ängste vor weniger sozialer Rücksichtnahme und mehr sozialer Distanz Führung • Nicht authentische und damit wenig glaubhafte Kommunikation von Digitalisierungsstrategien • Digitalisierungsprojekte werden nicht priorisiert, Workarounds toleriert (oder aktiv mitgetragen) • Sorge vor Machtverlust seitens der Führungskräfte durch geringere Entscheidungsfreiheit Organisation • Starre und streng hierarchische Organisationsform • Keine oder traditionelle Zukunftsvision • Nicht abgestimmte Ad-hoc-Projekte anstatt klarer Digitalisierungsstrategie mit Berücksichtigung flexibler Lösungen für einzelne Organisationsbereiche und Prozesse • Geringe IKT-Kompetenz inhouse Gesellschaft & Kultur • Schlechte Infrastruktur • Wenig innovationsfreundliche Kultur Abb. 2: Erklärungsansätze für zögerliche Digitalisierung in Unternehmen