PERSONALquarterly 4/2020

31 04/20 PERSONALquarterly Abbildung 2 vergleicht die zuvor beschriebenen vier Rol- len anhand verschiedener demografischer Daten und Hinter- grundinformationen: den Corporate Entrepreneur (CEP), den Intrapreneur (IP), den Innovation Opportunist (IO) und den Corporate Business Angel (CBA). Es hat sich gezeigt, dass so- wohl beim Intrapreneur als auch beim Innovation Opportunist eine Rollenevolution stattfinden kann, sobald diese es schaf- fen, für die Umsetzung ihrer Idee einen offiziellen Auftrag zu erhalten. Mit der formellen Beauftragung verantwortet die Person den Aufbau eines eingebetteten Unternehmerteams zur Umsetzung der Innovationsidee und wechselt damit in die Rol- le eines Corporate Entrepreneurs. Aus diesem Grund enthält Abbildung 2 eine höhere Grundgesamtheit an Personen als die Anzahl an Interviewteilnehmern, da die Personen nach ihrem Wechsel zwei Rollen zugerechnet werden können. Neben den in Abbildung 2 aufgeführten Unterschieden zwi- schen den vier Rollen, konnten auch innerhalb der jeweiligen Rollen Unterschiede identifiziert werden. Für die Rolle des Corporate Entrepreneurs wurden zwei Ausprägungen festgestellt. Zum einen Personen, die als Ideen­ geber (Intrapreneur oder Innovation Opportunist) ihre Inno- vationsidee so weit vorangetrieben haben, bis sie dafür einen offiziellen Auftrag vonseiten des Managements erhalten. Zum anderen Personen, die speziell für die Umsetzung einer bereits validierten Idee oder eines Geschäftskonzeptes rekrutiert wur- den, aber nicht Ideengeber sind. Diese Personen weisen ein höheres Durchschnittsalter (40–45 Jahre) auf und werden zu einem höheren Anteil von extern (43 %) für die Umsetzung der Idee rekrutiert. Typischerweise haben diese Personen langjäh- rige Management- oder Beratungserfahrung (77 %). Die beiden Rollen des Intrapreneurs und des Innovation Op- portunists sind per Definition eigentlich von Mitarbeitenden des Unternehmens besetzt. In dieser Studie gab es jedoch bei beiden Rollen entsprechende Ausnahmen. Einer der Intrapre- neure hatte im Zuge seiner Bewerbung dem Unternehmen ein Innovationsprojekt vorgeschlagen, welches er dann nach seiner Einstellung auch umsetzen durfte. Bei den Innovation Opportunists ist der relativ hohe Anteil (25 %) an externen Personen damit zu erklären, dass es neben rein internen CE- Programmen auch hybride Varianten gibt, bei denen die Team- mitglieder sowohl von intern als auch von extern rekrutiert werden. Diskussion und Implikationen für die Praxis Die Ergebnisse dieser Studie zeigen, dass mit dem Aufkom- men von CE-Programmen die zwei neuen Rollen Corporate Business Angel und Innovation Opportunist entstanden sind. Diese unterscheiden sich von den bisher bekannten Rollen Corporate Entrepreneur und Intrapreneur. Während Corporate Entrepreneure und Intrapreneure sowohl die Entwicklung der Innovationsidee als auch das Management der Kernorganisa- Quelle: Eigene Darstellung Quelle: Eigene Darstellung Faktoren CEP n = 23 IP n = 12 IO n = 16 CBA n = 15 Ø-Alter im Bereich 35–40 40–45 35–40 40-45 Geschlecht weiblich 3 1 4 5 männlich 20 11 12 10 Familienstand verheiratet 72 % 58 % 69 % 60 % Gründungserfahrung* 26 % 17 % 25 % 27 % Beratungserfahrung 44 % 17 % 38 % 33 % Rekrutierung intern 70 % 92 % 75 % 73 % extern 30 % 8 % 25 % 27 % Kernfähigkeiten CEP IP IO CBA Stakeholder Management x x x Politisches Geschick x x x Erkennen von Möglichkeiten x x x Kreativität x x x Kommunikationsfähigkeit x x x Strategisches Denken x x Analytische Fähigkeiten x x Entscheidungsfähigkeit x x Problemlösungsorientierung x x x Lenkungsgeschick (influence tactics) x x x Führungsfähigkeit (Motivieren und Inspirieren)* x (x) (x) Präsentationsfähigkeit x x x Resilienz (emotionale Stabilität) x x x Netzwerken x x x Abb. 2: Vergleich der deskriptiven Faktoren einzelner Rollen Abb. 3: Kernfähigkeiten der jeweiligen Rollen * Gründungserfahrung im Start-up-Kontext oder mit eingebetteten Unternehmerteams * Die (x) beziehen sich auf den Umstand, dass in der jeweiligen Rolle zwar eine Art Führung stattfindet, jedoch unter Kollegen und weniger als disziplinarische Führungskraft, wie es beim Corporate Entrepreneur der Fall ist