PERSONALquarterly 4/2020

30 PERSONALquarterly 04/20 SCHWERPUNKT _CORPORATE ENTREPRENEURSHIP Im Unterschied zum Intrapreneur muss ein Corporate Entre- preneur nicht der Ideengeber sein. Corporate Entrepreneure werden sogar oft für eine bereits validierte Geschäftsidee oder ein konkretes Vorhaben eingestellt. Dabei agiert ein Corporate Entrepreneur als „Linking Pin“ 3 und bildet neben der Leitung des eingebetteten Unternehmerteams auch das Bindeglied zu den Stakeholdern der Kernorganisation. Der Aufgabenbereich eines Corporate Entrepreneurs umfasst zwei Themenbereiche: (1) Entwicklung eines lebensfähigen Ge- schäftes aus einer Innovationsidee, um die strategischen Ziele der Kernorganisation zu unterstützen; (2) Management gegen- läufiger Interessen der Kernorganisation (bspw. wenn das neue Produkt ein bestehendes kannibalisiert oder durch eine digi- tale Plattform die bestehende Vertriebs-Incentivierung infrage gestellt wird) sowie Akquisition hilfreicher Ressourcen wie Kundenkontakte oder Technologiewissen für das eingebettete Unternehmerteam. Für die Entwicklung und Umsetzung der Innovationsidee ist es entscheidend, ein leistungsfähiges Team aufzubauen, welches durch ein gemeinsames Ziel motiviert ist und dieses erfolgsorientiert umsetzt. Um dies gewährleisten zu können, beschäftigt sich ein Corporate Entrepreneur großteils damit, dem Team den Rücken freizuhalten und die Anliegen und Anforderungen aus der Kernorganisation zu bearbeiten, ggf. das Team auch abzuschirmen, bspw. wenn die Anwendung bestimm- ter Regeln (Einkauf, Compliance etc.) die Entwicklung der Idee bremsen oder sogar verhindern. Die Motivation eines Corporate Entrepreneurs kann zwei Ausprägungen haben. Ist er auch der Ideengeber, brennt er sowohl für die Tätigkeit – Freiraum etwas Neues aufzubauen und umfänglich zu verantworten – als auch für die Innova­ tionsidee selbst. Corporate Entrepreneure, die für eine bereits feststehende Innovationsidee eingestellt werden, sind hingehen hauptsächlich durch die Art der Tätigkeit an sich motiviert. Auch wenn diese nicht im selben Maße für die Idee brennen, wie es bei dem Ideengeber der Fall ist, wurde von allen Corpo- rate Entrepreneuren berichtet, dass sie von dem Potenzial der Idee an sich überzeugt sind. Corporate Business Angel: Diese Rolle ist eine der beiden neu iden- tifizierten Rollen, die sich im Zuge der zunehmenden Vielfalt an CE-Aktivitäten entwickelt hat. Aufgabe dieser Rolle ist es, die zuvor beschriebenen Programme aufzubauen und zu betreiben. Im Gegensatz zum Intrapreneur und Corporate Entrepreneur ist der Corporate Business Angel nicht mit der Entwicklung und Umsetzung von konkreten Innovationsideen betraut, sondern muss ausschließlich unternehmerische Aktivitäten ermögli- chen und ein Umfeld schaffen, das es erlaubt, diskontinuier- liche Innovationen möglichst reibungslos umzusetzen. Ein Corporate Business Angel übernimmt folgende Auf- gaben, um ein innovationsfreundliches Umfeld aufzubauen: (1) relevante Stakeholder überzeugen, die notwendigen Res- sourcen wie Räumlichkeiten, Finanzierung, Freiraum u. Ä. bereitzustellen; (2) das Umfeld von der Kernorganisation se- parieren, sodass kerngeschäftsfremde Ideen eine passende Unterstützung finden und nicht zu früh mit dem Regelwerk der Kernorganisation konfrontiert werden; (3) frühzeitig Ide- enintegration sicherstellen, um die Skalierung der Innovation (bspw. als Ausgründung oder als Bereich innerhalb des Unter- nehmens) zu ermöglichen. Die Motivation des Corporate Business Angels unterscheidet sich von der des Intrapreneurs oder Corporate Entrepreneurs dahingehend, dass er nicht für die Umsetzung der Innovati- onsidee selbst brennt. Vielmehr sind diese Personen zutiefst davon überzeugt, dass es eines alternativen Innovationspfads im Unternehmen bedarf. Sie verstehen ihre Rolle darin, dies umzusetzen und unternehmerische Talente zu fördern. Innovation Opportunist: Diese Rolle ist die zweite Rolle, die im Rahmen dieser Studie neu identifiziert wurde und bildet das Gegenstück zum Corporate Business Angel. Beim Innovation Opportunist handelt es sich um eine temporäre Rolle, welche von den Mitarbeiter*innen des Unternehmens ausgeführt wird, die sich im Rahmen eines CE-Programms mit der Validierung und Umsetzung einer Innovationsidee beschäftigen. Ziel die- ser Programme ist es, interne Innovationspotenziale zu heben und unternehmerischen Mitarbeiter*innen die Möglichkeit zu bieten, sich parallel zu ihrem Job mit innovativen Ideen zu beschäftigen. Im Falle der erfolgreichen Bewerbung für die Teilnahme an dem Programm erhalten die Mitarbeiter*innen die Mög- lichkeit, die Innovationsidee in Vollzeit oder Teilzeit umzuset- zen. Durch das innovationsfördernde Umfeld des Programms besteht die Hauptaufgabe dieser Rolle darin, eine Innovati- onsidee zu entwickeln und im Rahmen des Programms zu validieren oder umzusetzen. Entsprechend zählen zu den Tätigkeiten des Innovation Opportunists vor allem das kun- denzentrierte Validieren einer Idee und das Entwickeln eines Geschäftskonzepts, welches als Entscheidungsgrundlage für die spätere Umsetzung dient. In den meist vier- bis sechsmo- natigen Programmen ist ein großer Teil der Arbeit das Über- zeugen von potenziellen Sponsoren und das Präsentieren der Idee. Innovation Opportunists unterscheiden sich in ihrer Rolle von Intrapreneuren. Sie sind eher durch das Programm motiviert, sich mit der Entwicklung einer Innovationsidee zu beschäftigen. Im Unterschied zu Intrapreneuren brennen die Innovation Opportunists jedoch nicht so stark darauf, ihre Idee zu verwirklichen und sie ggf. auch ohne ein CE-Programm und trotz vielfacher Widerstände eines etablierten Unternehmens umzusetzen. 3 Das Linking-Pin-Modell basiert auf der Idee, dass Personen innerhalb einer Organisation sowohl Teilnehmer*in einer Gruppe und gleichzeitig Leiter*in einer anderen Gruppe sein können. Diesen Personen, auch Linking Pin genannt, kommt dabei eine besondere Rolle zu, da sie in dieser dualen Rolle unterschiedliche Interessen vereinen sollten.