PERSONALquarterly 4/2020

28 PERSONALquarterly 04/20 SCHWERPUNKT _CORPORATE ENTREPRENEURSHIP ABSTRACT Forschungsfrage: Welche Rollen lassen sich in Corporate Entrepreneurship identifizieren? Wie unterscheiden sich diese anhand verschiedener Merkmale und welche Fähigkeiten scheinen besonders relevant für ihre erfolgreiche Ausführung? Methodik: Explorative Studie mit 56 semi-strukturierten Interviews mit Corporate-Entre- preneurship-Aktivitäten im DACH-Raum Praktische Implikationen: Ein genaues Verständnis über die jeweiligen Rollen, ihre Unterschiedlichkeiten und Anforderungen ist notwendig, um die verschiedenen Corporate- Entrepreneurship-Aktivitäten mit passendem Personal zu besetzen. Quelle: Selig et al., 2016 Gemeinsame Fähigkeiten Spezifisch für Corpo- rate Entrepreneur Spezifisch für Intrapreneur Stakeholder Management Strategisches Denken Lernorientierung Kommunikations­ fähigkeit Analytische Fähigkeiten Verhandlungsstärke Transformationale Führung Entscheidungsfähigkeit Erkennen von Möglich- keiten Interpersonelles Geschick Umsetzungsstärke Problemlösungsorien- tierung Experimentier­ fähigkeit Offenheit und Neugier Kreativität Politisches Geschick Abb. 1: Vergleich der Fähigkeiten von Corporate Entrepreneur und Intrapreneur (Pinchot III, 1985). Im Kontext dieser Studie versteht sich eine Rolle als Kombination aus der zu erfüllenden Zielsetzung und den dazugehörigen Aufgaben, die eine Person innerhalb eines Unternehmens übernimmt. Entsprechend dieses Verständ- nisses können anhand der jeweiligen Aufgaben und Anforde- rungen Rückschlüsse auf die Eigenschaften und Fähigkeiten gezogen werden, die für eine Person zur Erfüllung ihrer Rolle förderlich sind. Zu den beiden Rollen Intrapreneur und Cor- porate Entrepreneur ist viel Forschung bezüglich Aufgaben, Eigenschaften und Fähigkeiten erfolgt. Abbildung 1 zeigt einen Auszug an relevanten Fähigkeiten, die den beiden Rollen zuge- sprochen werden (Selig et al., 2016). Neben den Fähigkeiten lassen sich die beiden Rollen auch anhand ihrer Aufgaben voneinander abgrenzen. Die Rolle eines Corporate Entrepreneurs vereint Anforderungen eines Managers mit denen eines Unternehmensgründers. Ein Corporate Entrepreneur ist sowohl für die Entwicklung und Umsetzung der Innovationsidee innerhalb des eingebetteten Unternehmerteams als auch für das Management der erfolg- reichen Beziehung zwischen dem Unternehmerteam und der Kernorganisation verantwortlich (Selig/Baltes, 2017). Ein In- trapreneur agiert hingegen zunächst ohne formellen Auftrag und entsprechend ohne offizielle Unterstützung. Demzufolge ist er neben der Entwicklung der Innovation größtenteils damit beschäftigt, Freiräume zu schaffen und Zugänge zu notwen- digen Ressourcen aufzuzeigen, um die Innovationsideen zu validieren und erste Prototypen erfolgreich umzusetzen. Seit den 2010er Jahren ist in der Praxis zu beobachten, dass sich Unternehmen verstärkt mit CE-Aktivitäten beschäftigen und mit neuen Organisationsformen – internen CE-Program- men 2 – experimentieren, um Mitarbeiter*innen ein Umfeld zu bieten, in welchem (diskontinuierliche) Ideen umgesetzt werden können. Diese Programme zielen unter anderem da- rauf ab, Bottom-up unternehmerisches Verhalten (Intrapre- neurship) gezielt zu fördern und das Thema Unternehmertum stärker in der Organisation zu verankern. Mit dieser Entwick- lung ist eine Veränderung festzustellen: Neben der Förderung von einzelnen Ideen bzw. einzelnen eingebetteten Unterneh- merteams, findet nun auch eine verstärkte Förderung von Unternehmertum und unternehmerischen Mitarbeiter*innen im Allgemeinen statt. Mit dieser zunehmenden Vielfalt an CE-Aktivitäten ist davon auszugehen, dass zusätzlich zu Cor- porate Entrepreneur und Intrapreneur neue Rollen entstanden sind, welche unter anderem die „Formalisierung“ von unter- nehmerischem Verhalten verantworten. Durch die stärkere Verankerung von CE sind die HR-Abtei- lungen etablierter Unternehmen heute an zwei Stellen gefor- dert: (1) Identifikation unternehmerischer Talente innerhalb und außerhalb ihrer Organisation und (2) möglichst pass- genaue Besetzung der verschiedenen Rollen, die zur Durchfüh- rung der verschiedenen CE-Aktivitäten benötigt werden. Für ein tieferes Verständnis über die Rollen im Umfeld von CE, be- schäftigt sich diese Studie mit den folgenden Fragestellungen: 2 Verschiedene intern ausgerichtete Organisationsformen, die in einer Programmlogik organisiert sind und darauf abzielen, diskontinuierliche Innovationen und unternehmerische Mitarbeiter*innen zu fördern.