PERSONALquarterly 4/2020

PERSONALquarterly 04/20 24 SCHWERPUNKT _CORPORATE ENTREPRENEURSHIP den. Die Aufmerksamkeit der Presse ist höher und positiver, wenn ein neues Produkt angekündigt wird im Vergleich zur Ankündigung eines Kostensparprogramms. Dadurch ist ein CEO mit einem hohen Maß an Narzissmus bereit, finanzielle (und andere) Ressourcen für die Implementierung von Ideen bereitzustellen. Allerdings führt der Glaube an die eigene Un- fehlbarkeit auch dazu, dass narzisstische CEOs Initiativen zu spät stoppen und Feedback von außen nicht annehmen. So kann es passieren, dass viel Energie in Ideen gesteckt wird, die nicht zielführend sind, während andere, vielversprechende Ideen vom Top-Management nicht wahrgenommen werden. Daher hat unter der Führung von Narzissten CE einen schlech- teren Einfluss auf die Unternehmensperformance. Wie auch Hybris hilft Narzissmus dabei, schnell klare und mutige Entscheidungen zu treffen. Ein hohes Maß an Narziss- mus lässt Personen glauben, dass die eigene Meinung un- fehlbar ist. Dabei wird die Meinung von anderen, bspw. von Mitarbeitern, vernachlässigt und wenig berücksichtigt. Mit- arbeiter bekommen so das Gefühl, inkompetent oder machtlos zu sein. Das Verhalten der unfehlbaren Narzissten kann zu einer systematischen Einschüchterung der Mitarbeiter führen, die sich nicht mehr trauen, ihre Ideen zu präsentieren oder Verantwortung dafür zu übernehmen. Die beschriebene Selbst­ orientierung von narzisstischen CEOs kann CE in Unterneh- men, welche in großem Maß von innovierenden Mitarbeitern abhängt, im Keim ersticken. In Märkten mit hoher Marktkonzentration, also wenigen Spielern am Markt, sind die negativen Eigenschaften von stark ausgeprägtem Narzissmus, also das Ignorieren von Mitarbei- tern, das Nichteingestehen von Misserfolgen oder der eigene Kontrollzwang weniger schädlich. Narzissten zögern nicht, die Spielregeln zu ändern, was in Märkten mit weniger Konkur- renten sogar vorteilhaft sein kann. Stark konzentrierte Märkte stehen in der Regel unter strenger Beobachtung durch die Öf- fentlichkeit und die Medien, eine Situation, die narzisstische CEOs besonders motiviert (Wallace/Baumeister, 2002). Ihre Neigung zur Selbstdarstellung bringt sie dazu, Anstrengungen zu unternehmen, um die Aufmerksamkeit eines großen öffentli- chen Publikums zu gewinnen (Nevicka et al., 2011), bspw. durch die erfolgreiche Kommerzialisierung bahnbrechender Ideen. In besonders dynamischen Märkten ändern sich Kundenvor- lieben und -verhalten schnell und häufig (Dess/Beard, 1984). Dies erhöht den Grad an Unsicherheit, unter dem Entschei- dungen getroffen werden, und ist somit herausfordernder für CEOs. Dies ist eine Aufforderung für narzisstische CEOs, die sich besonders gerne anspruchsvolle Tätigkeiten suchen und nicht davon eingeschüchtert werden. Extreme und auch unpo- puläre Entscheidungen, die in diesem dynamischen Umfeld besonders häufig notwendig sind, um sich am Markt zu be- haupten, sind für Narzissten unproblematisch, da Harmonie im Unternehmen keine Zielgröße ist. Ein Beispiel für solche Entscheidungen kann eine notwendige Personalreduktions- maßnahme sein, um Ressourcen für Innovationen zu schaf- fen. Somit können in diesem speziellen Umfeld dynamischer Märkte narzisstische CEOs einen Mehrwert bieten und zum Unternehmenserfolg durch CE beitragen. Diskussion und Praxisimplikationen Beide vorgestellten Studien geben eine Indikation, dass ex- treme und als „schwierig“ geltende CEO-Persönlichkeiten und Persönlichkeitsmerkmale wie Hybris und Narzissmus unter bestimmten Umständen einen positiven Einfluss auf CE ha- ben. Ein selbstbewusster CEO kann in Unternehmen positiv dazu beitragen, mehr CE zu erreichen. Und obwohl Narzissmus grundsätzlich den positiven Einfluss von CE auf die Unter- nehmensperformance abschwächt, ist in Märkten mit hoher Marktkonzentration und hoher Marktdynamik dieser Effekt positiv. Die Ergebnisse zeigen, dass die CEO-Persönlichkeit als ein Element von Humankapital eine Rolle zur Stärkung (oder Ab- schwächung) von CE in Unternehmen spielt. So sind für Un- ternehmen nicht nur die innovationsrelevanten Eigenschaften von Mitarbeitern entscheidend, sondern auch die Eigenschaf- ten des CEOs. Dabei ist zu beachten, dass die Persönlichkeit ab dem Alter von 40 Jahren stabil ist (Roberts et al., 2006) und sich nur durch extreme Lebensereignisse (z. B. Scheidung oder Todesfall im nahen Umfeld) verändern kann. Die Studien bestätigen nicht nur existierende Forschung hinsichtlich des Einflusses von CEO-Persönlichkeit auf CE, sondern helfen potenziell entscheidende Persönlichkeitseigen- schaften zu identifizieren. Dabei unterliegen die vorgestellten Studien methodischen Grenzen. Diese sind in erster Linie die Quelle: Eigene Darstellung Abb. 2: Einfluss von Narzissmus (Studie 2) Corporate Entrepreneurship CEO Narzissmus Unternehmens­ performance – +