PERSONALquarterly 4/2020

21 04/20 PERSONALquarterly Gerade für innovative Geschäftsmodelle oder Geschäftsideen, die außerhalb der bisherigen Kernkompetenzen eines Unter- nehmens liegen, bieten sich neu geschaffene Organisationsein- heiten. Sie ermöglichen es, sich von den bisherigen Prozessen, der bisherigen Unternehmensstrategie und der bisherigen Kul- tur des Mutterunternehmens zu lösen. Deren Ressourcen und Reputation stehen weiter zur Verfügung (vgl. Ma et al., 2016, S. 119), aber das Management kann nun eher eine ganz neue, un- bürokratische und innovative Unternehmenskultur etablieren. Die von uns befragten Unternehmen haben alle schon ein- mal neue Organisationseinheiten für innovative Geschäfts­ ideen eingerichtet. Das geschah überwiegend in der Form eines neuen Geschäftsbereichs. Die Experten sehen hier insbeson- dere arbeitsrechtliche Vorteile. Die betroffenen Mitarbeiter wechseln die Organisationseinheit, bleiben aber Angestellte ihres bisherigen Arbeitgebers. In der Hälfte der betrachteten Fälle gibt es auch explizit für die Innovationsgenerierung geschaffene Organisationseinheiten, die allerdings sehr un- terschiedlich bezeichnet werden (Accelerator, Incubator, Inno- vationslabor, Think Tank etc.). Der Transfer der Mitarbeiter, die durch ihr unternehmerisches Verhalten die Gründung eines neuen Geschäftsbereichs oder eines neuen Unternehmens ini- tiiert haben, wird in allen befragten Unternehmen begrüßt. So wird das im Entwicklungsprozess erworbene Produkt-, Kun- den- und Technologiewissen bestmöglich in die neue Organi- sationseinheit übertragen. Abbildung 1 fasst die wesentlichen Erkenntnisse der empirischen Studie zu den diskutierten Ins­ trumenten der Förderung von Intrapreneurship zusammen, nennt mögliche Ausprägungen jedes Instruments und weist auf die in der Praxis bestehenden Schwierigkeiten bei der Nut- zung jedes Instruments hin. Zusammenfassung Weil das Ausmaß an Intrapreneurship bzw. Mitunterneh- mertum einen positiven Einfluss auf den langfristigen Unternehmenserfolg hat, sollte es durch geeignete personal- wirtschaftliche und organisatorische Maßnahmen unterstützt werden. Zu diesen Maßnahmen zählen die Rekrutierung in- novativ denkender Mitarbeiter, das Angebot von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen, eine transformationale Mitarbei- terführung sowie die Implementierung geeigneter Anreize. Die Förderung von Mitunternehmertum erfordert darüber hinaus, bestimmte Kulturmerkmale wie Fehlertoleranz, Freiraum, Of- fenheit für Innovationen, wenig Bürokratie und dezentrale Ent- scheidungsfindung konsistent umzusetzen. Das Management muss unternehmerische Initiativen von Mitarbeitern aktiv und vorbehaltlos unterstützen. Es hat darüber hinaus die Aufgabe, neue Geschäftsideen mit Ressourcen auszustatten und für sie tragfähige Geschäftsmodelle zu entwickeln. Fehlschläge dür- fen nicht sanktioniert werden, sondern müssen als normale Begleiterscheinungen des Intrapreneurship akzeptiert sein. PROF. DR. PETER WITT Lehrstuhl für Technologie- und Innovations- management an der Fakultät für Wirtschafts- wissenschaft Bergische Universität Wuppertal E-Mail: witt@wiwi.uni-wuppertal.de www.inno-tech.uni-wuppertal.de SUMMARY Research question: Companies can increase their ability to in- novate by encouraging their employees to behave like entrepre- neurs. Our research question refers to what HR instruments are available to induce intrapreneurship. Methodology: Expert interviews in twelve companies, qualita- tive content evaluation techniques Practical implications: To foster intrapreneurship, executives should grant their employees leeway to pursue own ideas, en- courage an innovation oriented corporate culture, and create new organizational entities. LITERATURVERZEICHNIS Antoncic, B./Hisrich, R. D. (2003): Clarifying the intrapreneurship concept. In: Journal of Small Business and Enterprise Development 10, 7-24. Armbruster, D./Kieser, A. (2003): Jeder Mitarbeiter ein Unternehmer!? Wie Intrapreneurshipprogramme Mitarbeiter zwar nicht zu echten Unternehmern machen, aber doch zu höheren Leistungen anspornen können. In: Zeitschrift für Personalforschung 17, 151-175. Bass, B.M. (1999): Two Decades of Research and Development in Trans- formational Leadership. In: European Journal of Work and Organizational Psychology 8, 9-32. Covin, J.G./Slevin, D.P. (1991): A Conceptual Model of Entrepreneurship as Firm Behaviour. In: Entrepreneurship Theory and Practice 16, 7-25. Lumpkin, G. T./Dess, Gregory G. (1996): Clarifying the Entrepreneurial Ori- entation Construct and Linking it to Performance. In: Academy of Management Review 21, 135-172. Ma, H./Liu, T.Q./Karri, R. (2016): Internal corporate venturing: Intrapreneurs, institutions, and initiatives. Organizational Dynamics 45, 114-123. Mayring, P. (2015): Qualitative Inhaltsanalyse: Grundlagen und Techniken, Weinheim: Beltz. Parker, S. (2011): Intrapreneurship or entrepreneurship? In: Journal of Busi- ness Venturing 26, 19-34. Schönebeck, G. (2010): Intrapreneurship – Eine empirische Analyse der Barrieren und Widerstände im Unternehmen, Berlin: TU Berlin. Zhara, S.A./Covin, J.G. (1995): Contextual influences on the corporate entrepreneurship-performance relationship: a longitudinal analysis. In: Journal of Business Venturing 10, 43-58.