PERSONALquarterly 4/2020

PERSONALquarterly 04/20 18 SCHWERPUNKT _INTRAPRENEURSHIP unternehmerischen Mitarbeiterverhaltens im Unternehmen. Zudem kommt es nach den Erfahrungen der Gesprächspartner oft selbst dann nicht zu einer spürbaren Zunahme unterneh- merischen Verhaltens, wenn unternehmerisch interessierte oder innovationsoffene neue Mitarbeiter eingestellt werden. Die älteren und erfahrenen Kolleginnen und Kollegen verän- derten durch ihr Vorbild und ihre größere Seniorität eher das Verhalten der Neuankömmlinge als umgekehrt. Als aussichts- reichstes Instrument wurde die Schaffung einer neuen Orga- nisationseinheit angesehen, z. B. eines Inkubators oder eines Innovationslabors, für das neue Mitarbeiter eingestellt werden. Instrument 2: Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen Ein zweites Instrument zur Förderung von Intrapreneurship sind Schulungsmaßnahmen. Zwar haben frühere wissenschaft- liche Studien ergeben, dass unternehmerisches Verhalten möglicherweise eine „nur begrenzt von außen manipulierbare Eigenschaft“ sei (Armbruster/Kieser, 2003, S. 165). Allerdings belegen die vielen universitären Studiengänge im Bereich Entrepreneurship und Intrapreneurship einen wissenschaft- lichen Konsens, dass sich unternehmerisches Verhalten durch- aus lehren und damit erlernen lässt. Zudem ist unstrittig, dass sich kaufmännisches Wissen sowie Markt- und Technologie- kenntnisse in Schulungen vermitteln lassen. Sie bilden eine wichtige Grundlage für die Ideenfindung durch unternehme- risch denkende Mitarbeiter. Die Experteninterviews für diese Studie fanden alle im Rahmen von Schulungsmaßnahmen für Führungskräfte mit explizitem Fokus auf Innovation und Intrapreneurship statt. Insofern ist es wenig überraschend, dass solche Schulungs- maßnahmen in allen befragten Unternehmen sowohl aus Sicht der Führungskräfte als auch aus Sicht der Führungskräfte- entwicklung als wichtig und hilfreich angesehen wurden. Im Detail ergaben sich jedoch auch unerwartete Vorschläge. So waren mehrere Führungskräfte der Ansicht, dass das Top- Management in entsprechende Schulungsmaßnahmen zu In- trapreneurship einbezogen werden sollte, was abgesehen von Kaminabenden mit einzelnen Vorstandsmitgliedern praktisch nie geschieht. Dieser Vorschlag wurde mit der Notwendigkeit einer aktiven Unterstützung von Mitunternehmern durch die Geschäftsführung bzw. den Vorstand begründet. Die Ge- sprächspartner waren der Ansicht, dass Top-Manager oft selbst gar nicht wüssten, wie wichtig Intrapreneurship für den Unter- nehmenserfolg ist und mit welchen Instrumenten es gefördert werden kann. Weiterhin wurde mehrfach vorgeschlagen, die Schulungs- maßnahmen nicht nur für Führungskräfte anzubieten, sondern auch für weitere Mitarbeiter. Auch hier waren die Gesprächs- partner der Ansicht, dass viele Mitarbeiter sich der Bedeutung und der Erwünschtheit von unternehmerischem Verhalten gar nicht bewusst seien und deshalb ohne entsprechende Schu- Instrument Ausprägungen Praktische Schwierigkeiten Rekrutierung in- novativ denkender Mitarbeiter • für die bestehende Organisation • für eine neue Organi- sation • schwierige Prognose unternehmerischen Verhaltens • Beeinflussung neuer Mit- arbeiter durch die alten Aus- und Weiterbil- dungsmaßnahmen • selten Beteiligung des Top-Managements • selten Beteiligung von Nicht-Führungskräften Transformationale Mitarbeiterführung • funktioniert nicht bei Vorliegen kurzfristig ausgelegter Anreize für Top-Manager • funktioniert nicht bei Vorliegen einer Kontroll- und „Blaming“-Kultur Setzen finanzieller Anreize • Beteiligung am Eigen- kapital des Mutterunter- nehmens • Beteiligung am Eigenka- pital von Ausgründungen • Optionen • Verwässerung der Altaktionäre • hohe Kosten Gewähren von Autonomie • frei verfügbare Zeit • frei verfügbare Budgets • wird nur selten wirklich gelebt (Lippenbekennt- nis) Bürokratieabbau • einfaches Innovations- controlling • Projektgenehmigungen auch ohne Business Case • geringe Regelungsdichte • Applaus für erfolgreiche Regelverletzungen • wird nur selten wirklich gelebt (Lippenbekennt- nis) Schaffung neuer Organisationsein- heiten • hohe Kosten • große Vielfalt der kon- kreten Ausgestaltungen und Benennungen Quelle: Eigene Darstellung Abb. 1: Übersicht über die Instrumente der Förderung von Mitunternehmertum