PERSONALquarterly 4/2020

17 04/20 PERSONALquarterly der bestehenden Unternehmensaktivitäten eingesetzt werden. Intrapreneure können sich im Gegensatz zu Vollzeit-Entrepre- neuren nicht hauptamtlich auf das unternehmensinterne Ent- wickeln und Umsetzen neuer Geschäftsideen konzentrieren, weil sie immer auch ihren normalen Job machen müssen. Aus diesem Grund kann man Mitarbeiter in F&E-Abteilungen oder in der Unternehmensentwicklung auch nicht automatisch als Intrapreneure bezeichnen (Ma et al., 2016, S. 114). Sie sind zwar innovationsorientiert, entwickeln also neue Produkte und Geschäftsbereiche. Aber sie tun das nach Maßgabe der geltenden Unternehmensstrategie und im Rahmen der beste- henden Unternehmensabläufe. Für das Personalmanagement ergibt sich nun die Frage, wel- che der in der wissenschaftlichen Forschung vorgeschlagenen Instrumente am besten geeignet sind, um Mitarbeiter zu un- ternehmerischen Verhaltensweisen zu motivieren. Weiterhin ergibt sich die Frage, ob es in der unternehmerischen Praxis bei einzelnen dieser Instrumente spezifische Implementati- onsbarrieren gibt. Um diese Fragen zu beantworten, wurde eine empirische Untersuchung in zwölf großen Unternehmen durchgeführt. Sie wird im Folgenden näher erläutert. Beschreibung der empirischen Studie Die empirische Studie beruht auf Experteninterviews mit Per- sonalverantwortlichen und Führungskräfteentwicklern von zwölf großen Unternehmen. Das Studienziel war die Erhebung des Stands der Nutzung sowie der bisherigen Erfahrungen für verschiedene Instrumente zur Förderung des Mitunternehmer- tums. Die befragten Unternehmen waren sich der Notwendig- keit einer Veränderung ihrer Unternehmenskultur bewusst und hatten ihre Führungskräfte deshalb in entsprechende Fortbildungsveranstaltungen (Executive Education) einer deut- schen Business School entsandt. Der Autor hat im Rahmen dieser Executive-Education-Programme Interviews mit jeweils mindestens zwei Personen pro Unternehmen geführt. Ein Gesprächspartner bzw. eine Gesprächspartnerin pro Unternehmen war jeweils der Leiter bzw. die Leiterin der Füh- rungskräfteentwicklung. Diese Personen waren typischerwei- se auch die Auftraggeber der Fortbildungsveranstaltungen. Weitere Gesprächspartner pro Unternehmen waren dann ein- zelne Führungskräfte, also Teilnehmerinnen bzw. Teilnehmer der Veranstaltungen. Auf diese Weise wurde sowohl die Sicht der Personalentwickler als auch die Sicht der betroffenen Füh- rungskräfte auf Fragen des Mitunternehmertums erfasst. Die Interviews fanden im Zeitraum zwischen 2017 und 2019 statt. Alle Gesprächspartner und Unternehmen bestanden auf einer anonymen Auswertung der Daten. Weder die Namen der beteiligten Unternehmen noch die Namen der befragten Ex- perten können daher genannt werden. Die Auswertung der Ex- perteninterviews erfolgte mit einer qualitativen Inhaltsanalyse (vgl. Mayring, 2015, S. 53ff). Anhand der Transkripte der Inter- views fand zunächst eine Ableitung eines Kategoriensystems statt. Sie ergab sieben Kategorien bzw. sieben Instrumente zur Implementierung von Mitunternehmertum. Anschließend wurden zu jeder dieser sieben Instrumente sowohl die wis- senschaftlichen Befunde als auch die Aussagen der einzelnen Experten dargestellt und dann vergleichend ausgewertet. Instrument 1: Rekrutierung innovativ denkender Mitarbeiter Wenn sich ein Unternehmen mehr unternehmerisches Ver- halten seiner Mitarbeiter wünscht, dann besteht eine erste personalwirtschaftliche Unterstützungsmaßnahme darin, entsprechende Mitarbeiter einzustellen bzw. bei der Neu- einstellung von Mitarbeitern auch auf das Vorliegen unter- nehmerischer Verhaltensabsichten zu achten. Dazu könnten Einstellungstests mit entsprechenden Items entwickelt wer- den, die es nach Aussage der befragten Experten in den unter- suchten Unternehmen bisher jedoch nicht gibt. Eine direkte Abfrage von Verhaltensabsichten durch die Personalabteilung bzw. die jeweiligen Vorgesetzten wird als ungeeignet einge- schätzt, weil sie nur sozial erwünschte Antworten generiert. Als nicht praxistauglich wird auch die Methode angesehen, das unternehmerische Verhalten eines Bewerbers bzw. einer Bewerberin aus Lebensläufen oder bisherigen Mitarbeiterge- sprächen heraus zu prognostizieren. Die Experten wiesen darauf hin, dass das Instrument Neuein- stellung nur begrenzt einsetzbar ist, solange ein Unternehmen nicht wächst oder sogar schrumpft. Dann finden Neueinstel- lungen höchstens statt, um ausscheidende Mitarbeiter zu ersetzen. Entsprechend langsam ergibt sich eine Diffusion ABSTRACT Forschungsfrage: Unternehmen können ihr Innovationsvermögen verbessern, indem sie ihre Mitarbeiter zu unternehmerischem Verhalten ermutigen. Fraglich ist, mit welchen perso- nalwirtschaftlichen Instrumenten das geschehen kann. Methodik: Experteninterviews in zwölf Unternehmen, qualitative Inhaltsanalyse Praktische Implikationen: Um Intrapreneurship zu fördern, sollten Führungskräften ihren Mitarbeitern zeitlichen Freiraum für das Verfolgen eigener Ideen gewähren, eine innovations- orientierte Unternehmenskultur schaffen sowie neue organisatorische Einheiten gründen.