PERSONALquarterly 4/2020

PERSONALquarterly 04/20 14 SCHWERPUNKT _INTRAPRENEURSHIP Projektgeber. Beim Matching ergab sich das überraschende Ergebnis, dass permanent ein Überhang an Angeboten der Projektgeber in Gegenüberstellung zu den Studierenden be- stand, die sich um eine Beteiligung an den Projekten beworben hatten. Dieser Engpass führte dazu, dass die projektgebenden Betriebe akquisitorische Anstrengungen unternehmen muss- ten, um ein Studierendenteam für die eigene Problematik zu gewinnen. Dies gelang aufgrund von wahrgenommener (Mar- ken-)Attraktivität vor allem den bekannteren Unternehmen. Auch daraus lassen sich Praxisimplikationen ableiten. P3. Wirksames Matching im Sinne aller Projektbeteiligten erfordert die klare Definition und strikte Umsetzung von Kriterien. P4. Projektgeber mit einem Employer Branding sind bei der Akquisi- tion von Studierendenteams erfolgreicher. Die Warm-up-Phase läuft den Erfahrungen nach Gefahr, in ihrer Bedeutung unterschätzt zu werden. Gerade nach dem Matching entscheidet sich maßgeblich, wie die Teams intern zueinander finden und ob zu Host und Coachs eine produktive und emotional als angenehm empfundene Beziehung entsteht. Zudem werden hier Arbeit und Arbeitsweise vorstrukturiert und ggf. auch noch neu justiert. Die agile Phase sowie die Konzipierungsphase von Lösungen stellen den Kernbereich der Gruppenarbeit und des Coachings dar. In der Grundanlage sind beide Phasen bereits durch den Auftakt und die Erwartungen des Projektgebers begrenzt. Un- geachtet dessen ist es in beiden Phasen zu Explorationszwe- cken zentral, die Offenheit für finale Problemursachen und Lösungsalternativen nicht zu verlieren. Die Beobachtungen und Befragungen haben gezeigt, dass mit der Zeit eine Ten- denz besteht, sich mit befriedigenden Lösungen abzufinden. Hier ist es Aufgabe der Coachs, unterstützt durch den Einsatz bestimmter, vor allem agiler Methoden wie Design Thinking oder Lean Startup (Ries, 2011; Sarooghi et al., 2019; Freiling/ Harima, 2019), den Blick für noch bessere und durch Nutzer va- lidierte Konzepte offenzuhalten. Dies erfordert zum Teil in die Gruppenarbeit eingelagerte Methodenschulungen, die nicht nur der Problemlösung, sondern auch der Weiterentwicklung des Humankapitals zugutekommen. Auch damit sind weitere Praxisimplikationen verbunden. P5. Wirksame Explorationsarbeit erfordert kreative Spannung zum Auffinden von lernbedingt immer besseren Lösungen. P6. Wirksame Explorationsarbeit profitiert von der simultanen Schu- lung relevanter Techniken und vor allem agiler Methoden. Die Phasen der Ergebnispräsentation und des Feedbacks schlie- ßen das 100-Tage-Rennen ab. Während die Ergebnisphase dazu dient, ein detailliertes Intrapreneurship-Konzept auf die wesent- lichen Punkte zu fokussieren und es klar darzulegen, dient das Feedback erstens der nochmaligen Überprüfung auch aus Sicht von bislang unbeteiligten Drittparteien, zweitens der Beurtei- lung der Nützlichkeit. Spätestens hier wird die Entstehung ver- wertbaren intellektuellen Vermögens sichtbar. Ebenso offenbart sich das Humankapital der Arbeitsgruppen und ihrer Mitglieder. Die Projektgeber besprechen mit den Hosts zusammen die Ergebnisse, wobei sich der Blick in dieser Konstellation vor allem auf die Implikationen des Projekts auf (a) dessen etwaige Fort- führung sowie (b) in Einzelfällen auch auf die Explorationstätig- keit des Unternehmens an sich richtet. Nach vier Jahren Tätigkeit von Future Concepts Bremen hat sich bezüglich der Fortführung von Projekten kein einheitliches Verfahren herausgebildet. Folgende Vorgehensweisen wurden bislang nach Beendi- gung des ersten 100-Tage-Rennens gewählt: (i) Stellenweise werden Ideen in anderer personeller Konstellation innerbe- trieblich weitergeführt; (ii) manchmal erfolgt gezieltes Rec- ruiting von Studierenden, die dann sowohl themenbezogen als auch themenunabhängig im Betrieb weiterarbeiten; (iii) weiterhin kommt es in einer zweiten Stufe zu einem wei- teren 100-Tage-Rennen (vgl. Abb. 2) und (iv) zur Gründung eines Start-ups, an dem sowohl Studierende und Projektgeber beteiligt sind, wofür an der Universität Bremen in Form eines Anschlusskurses die Voraussetzungen geschaffen wurden. Mit Blick auf den Host werden im Kontext der Aktionsfor- schung Reflexionen im Grundsätzlichen und Debriefings bezo- gen auf das jeweilige Einzelprojekt durchgeführt, deren Ziel es ist, das Programm weiterzuentwickeln. Jenseits zahlreicher Er- kenntnisse im Detail zeigt sich, dass es für wenige vielverspre- chende Projekte notwendig ist, den Tripel-Helix-Rahmen auch über ein zweites 100-Tage-Rennen hinweg weiterhin aufzuspan- nen, um in der kreativen Konstellation mehrerer Parteien Kon- zepte auf höhere Maturitätsstufen führen zu können. Hierzu scheint es sinnvoll zu sein, den universitären Kontext auch in späteren Phasen zur Integration weiterer Studiengänge, Diszi- plinen und Fachleute zu nutzen. Fehlt diese dritte (und vierte) Stufe, besteht die Gefahr, dass Konzepte zu früh bezüglich der Beteiligten verengt und in Richtung Exploitation gelenkt oder aber nicht mit der erforderlichen Intensität weiterverfolgt wer- den. Dies wirft die Fragen nach zeitlich umfangreicheren Inku- bationslösungen für Intrapreneurship-Formate auf. Aus dem Gesagten ergeben sich weitere Praxisimplikationen. P7. Durchgeführte Projekte benötigen flexible Möglichkeiten der Fortführung und der Integration in das Intrapreneurship der projekt- gebenden Betriebe. P8. Vielversprechende Projekte profitieren von einer Fortführung mit Anbindung an Hochschulen durch Zugang zu multiplen Wissensträ- gern und Einrichtungen. Fazit Kollaborative Formate im Sinne von Tripel-Helix-Konstella- tionen sind auch als Plattformen koordinationsintensiv und verlangen ein intensives und personalisiertes Management der Beziehungen des Hosts mit beiden „Marktseiten“. Der Zugang