PERSONALquarterly 4/2020

PERSONALquarterly 04/20 12 SCHWERPUNKT _INTRAPRENEURSHIP fügungsrechte, die sie bei Interesse ihres projektgebenden Unternehmens an dieses verkaufen können. Abbildung 1 hebt das dem Doppel-Helix-Gedanken entsprechende Demola-Mo- dell entlang ausgewählter Kriterien hervor. Wenngleich der Benchmark-Case entlang der oben genann- ten Kriterien eine passende Vorlage zur Entwicklung eines Intrapreneurship-Formats in Bremen darstellt, war der das Vorhaben finanzierenden Wirtschaftsförderung Bremen so- wie der Universität Bremen als Host das Profil individualisie- rungs- und verbesserungsbedürftig. Insofern wurde von 2016 an durch Eingriffe entlang der oben genannten vier regionalen Entwicklungsziele versucht, das Grundmodell abzuwandeln und im Sinne eigener Ziele weiterzuentwickeln. Über das da- raus resultierende Profil der Future Concepts Bremen gibt Ab- bildung 1 in der dritten Spalte ebenfalls Auskunft. Ab dem Wintersemester 2016/17 wurde der FCB-Prototyp implementiert und parallel dazu über Aktionsforschung be- gleitet und weiterentwickelt. Von Beginn an wurde eine „Tri- pel-Helix-Struktur“ gewählt, an welcher die öffentliche Hand mit unterschiedlichen Möglichkeiten der intensitätsmäßigen Einbindung (vom reinen Monitoring über das begleitende Coa- ching bis hin zur Möglichkeit eigener Projekte) beteiligt wurde. Neben dieser Verbreiterung des Ausgangsmodells wurde das Intrapreneurship-Format regional auf den Standort Bremen einschließlich seines Einzugsgebiets konzentriert, was die Ein- beziehung aller Hochschulen (der Universität, der Hochschulen und der Kunsthochschulen) des Bundeslands und der unmit- telbaren Umgebung nach sich zog. Auf den entsprechenden Campi wurde versucht, das Format für alle interessierten Stu- diengänge zu öffnen, um für die von den Projektgebern (über- wiegend Betriebe, aber auch Sozial- und Kulturorganisationen) eingebrachten Problemstellungen eine breite, interdisziplinäre Rekrutierungsbasis zu erhalten. Ein wesentlicher Unterschied zum Demola-Modell bestand von Beginn an darin, dass die Universität Bremen nicht nur Host war, sondern den gesamten Entwicklungsprozess auch inhalt- lich unterstützte. Grundmotivation hierfür war, im Sinne von Open Innovation eine breite Basis an Ideengebern und Coachs zu sichern, die auch in der Expertise breit aufgestellt ist und damit die Möglichkeit bietet, komplexe und verschiedenartige Themen der digitalen Transformation transdisziplinär zu bear- beiten und mit wissenschaftlicher Expertise zu untermauern. Um das Potenzial abzurufen, wurde zudem eine längere Projekt- laufzeit gegenüber dem Demola-Modell vorgesehen: ein 100-Ta- ge-Modell, angepasst an die Vorlesungszeit eines Semesters. Dies ermöglicht mehr Meilenstein-Treffen zur Abstimmung und Gelegenheiten zur Feinjustierung der Support-Services für die Arbeitsgruppen. Dieser Zeitrahmen rückt zugleich näher an die Laufzeit von Inkubations- und Akzelerationsprogrammen des Business Development heran, die auch inhaltlich einen Refe- renzpunkt geboten haben. Seitens der Universität Bremen kann zudem bezüglich der Beteiligten zwischen Hosts und Coachs mit starker operativer Einbindung auf der einen Seite sowie Forschern mit eher konzeptioneller Einbindung unterschieden werden. Diese Konstellation hat sich unter anderem auch aus dem Ziel ergeben, Aktionsforschung zu betreiben. Um eine breite Einbeziehung regionaler Betriebe als Projektgeber zu ermöglichen, wurde – nicht zuletzt aufgrund der öffentlichen Finanzierung des Intrapreneurship-Formats – auf Entgelte der Projektgeber verzichtet, hingegen aber die Bereitstellung von Personal für Feedback und Coaching zugrunde gelegt. Durch das Co-Development wurde zudem darauf verzichtet, den Studie- rendengruppen generell Eigentumsrechte am geschaffenen in- tellektuellen Vermögen einzuräumen, ihnen aber das Eigentum im Regelfall und vorbehaltlich abweichender Regelungen zuzu- ordnen. Räumlich waren die Future Concepts Bremen zunächst in einem citynahen Kreativzentrum angesiedelt. Ein vorweggenommenes Ergebnis ist darin zu sehen, dass die zentrale Lokalität für Treffen und Coachings auf die Arbeit und die Ergebnisse keinen nennenswerten Einfluss zu nehmen scheint, was sich durch zahlreiche andere Raumlösungen in der Folge bestätigt hat. Auch virtuelle und hybride Lösungen erscheinen praktikabel. Der „FCB-Mechanismus“: Struktur und Prozess In Abbildung 2 wird der Inkubationsprozess des FCB-Intra- preneurship-Formats dargestellt, der nachfolgend kurz und in Anknüpfung an Freiling et al. (2020) beschrieben wird. Die Abbildung ermöglicht die übergreifende Betrachtung aus der Sicht des Hosts des Formats ebenso wie aus der Perspektive der Arbeitsgruppen. Der Host des Formats steht vor folgenden Aufgaben: Er muss erstens ein Intrapreneurship-Format schaffen und betreiben, das über strukturelle und prozedurale Voraussetzungen ver- fügt, Neugeschäft im Sinne der Exploration zu generieren. Zweitens muss dieses Format einen Integrationsmechanismus beinhalten, der es erlaubt, permanent neue Unternehmen und öffentliche Organisationen einerseits, Studierende anderer- seits zu integrieren. Drittens muss die Möglichkeit bestehen, erfolgreiche Intrapreneurship-Initiativen in Folge-Inkubations- und -Akzelerationsschritte zu überführen, um eine Hinfüh- rung zu späterer Exploitation sowie ein etwaiges Recruiting zu ermöglichen. Viertens sind Erfahrungen und Ideen zur Ver- besserung des Formats – auch im Sinne der Aktionsforschung – in einen Lernprozess aufzunehmen und umzusetzen. Entlang dieser Ziele gestaltet sich der in Abbildung 2 dargestellte „FCB- Mechanismus“ in eine Vorbereitungs-, Arbeits-, Evaluierungs-, Überleitungs- und Lernphase aus Sicht des Hosts. In der Vorbereitung fällt dem Host eine sehr aktive Rolle zu. Da das Intrapreneurship-Format der FCB im Kern einen doppel- seitigen Markt darstellt, muss eine Plattform aufgebaut werden, die ein in etwa ausgewogenes Verhältnis von Projektgebern und