PERSONAL quarterly 1/2020

49 01/20 PERSONALquarterly SERVICE _READER‘S DIGEST Folgende internationale Zeitschriften verfolgen wir für Sie regelmäßig: 3 Academy of Management Journal 3 American Economic Review 3 Human Resource Management 3 Human Resource Management Review 3 Journal of Applied Psychology 3 Journal of Labor Economics 3 Journal of Organizational Behavior 3 Journal of International Business Studies 3 Journal of Political Economy 3 Management Science 3 Personnel Psychology 3 Quarterly Journal of Economics 3 Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie Unser Rezensenten-Team wird darüber hinaus an dieser Stelle auch richtungsweisende Veröffentlichungen aus weiteren Publikationen darstellen. Neues aus Top-Journals Zudem lassen sich auf Basis einer lebenszyklusorientierten Perspektive unterschiedliche Vorhersagen für die Auswir- kungen sog. Overreward- und Underreward-Situationen (ho- hes vs. niedriges Gehalt relativ zum für das Unternehmen geleisteten Beitrag) treffen: Wenn der für das Unternehmen geleistete Beitrag gering ist, wird eine relativ hohe monetäre Entlohnung einen stärkeren negativen Effekt auf die Jobzu- friedenheit älterer vs. jüngerer Mitarbeiter haben, da diese Overreward-Situation für ältere Mitarbeiter in den Fokus rückt, dass diese ihr Bedürfnis, einen bedeutsamen Beitrag für das Unternehmen zu leisten, nicht erfüllen konnten. Zudem ist eine Overreward-Situation konsistent mit dem negativen Ste- reotyp „high pay, low performance“ in Bezug auf ältere Mit- arbeiter. Umgekehrt sollte die monetäre Entlohnung einen stärkeren positiven Effekt auf die Jobzufriedenheit jüngerer vs. ältererer Mitarbeiter haben, wenn der für das Unternehmen geleistete Beitrag hoch ist. Die Autoren begründen dies zum einen mit dem geringeren Stellenwert monetärer Entlohnung für ältere Mitarbeiter; zum anderen damit, dass jüngere Mitar- beiter die monetäre Entlohnung als Signal für die ihnen entge- gengebrachte Wertschätzung und ihr Entwicklungspotenzial interpretieren, sodass aus deren Perspektive die monetäre Entlohnung dem eigenen Beitrag für das Unternehmen (min- destens) angemessen sein sollte. Diese Theorie testeten Kollmann und Kollegen auf Basis ei- ner Studie von 167 Managern eines global agierenden Logistik­ konzerns. Die monetäre Entlohnung wurde über das Gehalt gemessen, der Wert des Beitrags für das Unternehmen über Peer Ratings, und die Jobzufriedenheit via Selbsteinschätzung. Auf Basis der Ergebnisse konnten die Hypothesen bestätigt werden: Während die Höhe des Gehalts keine Auswirkung auf die Jobzufriedenheit älterer Mitarbeiter hatte, zeigte sich für jüngere Mitarbeiter ein signifikant positiver Zusammenhang. Zudem zeigte sich, dass der Wert des Beitrags für das Un- ternehmen keinen Einfluss auf die Jobzufriedenheit jüngerer Mitarbeiter hatte, aber einen signikant positiven auf die Job- zufriedenheit älterer Mitarbeiter. Die Vorhersagen bezüglich der Auswirkungen von Over- und Underreward auf die Jobzu- friedenheit konnten ebenfalls bestätigt werden: Es zeigte sich, dass der Zusammenhang zwischen Gehalt und Jobzufrieden- heit für jüngere Mitarbeiter unabhängig von der Einschätzung ihres Beitrags zum Unternehmen ist; für ältere Mitarbeiter hingegen war der Zusammenhang zwischen Gehalt und Job- zufriedenheit lediglich marginal signifikant positiv, wenn der Beitrag für das Unternehmen als hoch eingeschätzt wurde, und signifikant negativ, wenn der Beitrag für das Unterneh- men als gering eingeschätzt wurde. Plakativ ausgedrückt, ist (im Fallunternehmen) für die Jobzufriedenheit der jüngeren Mitarbeiter das Nehmen („Output“) wichtiger als das Geben („Input“). Für die Jobzufriedenheit der älteren Mitarbeiter ver- hält es sich genau umgekehrt. Flexible Cafeteria-Systeme könnten dazu genutzt werden, jüngeren Mitarbeitern die Gelegenheit zu geben, die für sie wichtigen Benefits auszuwählen, um so ihre Jobzufriedenheit zu steigern. Für ältere Mitarbeiter hingegen müssen Gelegen- heiten geschaffen werden, ihr Know-how einzubringen, bspw. im Rahmen einer Mentorrolle. Hierbei sollte allerdings nicht unberücksichtigt bleiben, dass die Frage nach der Generalisier- barkeit der Studienergebnisse auf andere Mitarbeitergruppen, Unternehmen und Länder nur mit weiteren Studien beantwor- tet werden kann. Besprochen von Benjamin P. Krebs , Lehrstuhl International Business, Universität Paderborn