PERSONAL quarterly 1/2020

PERSONALquarterly 01/20 42 STATE OF THE ART _FEHLERMANAGEMENT G eschichten vom Scheitern sind in. Während lange Zeit über Fehler und Misserfolge lieber geschwiegen wurde, sind sie nun salonfähig, werden teilweise so- gar zelebriert. Kaum ein Start-up kommt ohne „Fail fast, fail often“-Mantra aus. Ganz neu ist diese Ansicht nicht, denn schon Thomas Edison behauptete stolz von sich, nicht 10.000 mal gescheitert zu sein, sondern erfolgreich 10.000 We- ge gefunden zu haben, wie eine Glühbirne nicht funktioniert. Zumindest auf den zweiten Blick ist dieser Ansicht viel abzu- gewinnen, denn Fehler und Misserfolge scheinen tatsächlich mehr Informationen und neue Einsichten liefern zu können als ein reibungsloser, ganz den Erwartungen entsprechender Verlauf. Gleichzeitig kann es aber auch kein Organisationsziel sein, tatsächlich möglichst viele Fehler zu begehen. In diesem Beitrag möchten wir eine Übersicht der wissen- schaftlichen Literatur geben, die sich mit dem Umgang mit Fehlern und Scheitern auf individueller Ebene und in Orga- nisationen befasst. Unsere Darstellung bezieht sich zunächst auf den umfassenden Übersichtsartikel von Dahlin, Chuang und Roulet (2018). Aufgrund der Vielzahl einzelner Faktoren in diesem Kontext gibt es nur wenige Metaanalysen und wir gehen deshalb stärker als üblicherweise in unseren State-of- the-art-Artikeln auf die Ergebnisse einzelner Studien ein. Es fehlen insbesondere belastbare quantitative Metastudien zur lernenden Organisation, weshalb wir abschließend exempla- risch auf zwei effektive organisationale Techniken zur Unter- stützung einer Fehlerkultur eingehen: Trainingsmaßnahmen, die gezielt Fehler anregen, und Debriefing-Techniken im Rah- men einer positiven Fehlerkultur. Lernen aus Fehlern: Möglichkeiten, Motivation und Fähigkeit Fehlern wie auchMisserfolgen bzw. Scheitern ist gemeinsam, dass sie Abweichungen von den erwarteten und gewünschten Zielen beinhalten. Während Fehler nicht korrekt ausgeführte Aufgaben oder Routinen sind, beschreiben Misserfolg und Scheitern unerwünschte Ergebnisse, meistens das Nicht- erreichen eines oder mehrerer Ziele. Mit anderen Worten: Fehler passieren im Prozess, Scheitern ist dagegen Prozess- ergebnis. Wichtig ist diese Unterscheidung vor allem, weil Ziele trotz Fehlern erreicht werden können, sich umgekehrt aber auch ein Misserfolg einstellen kann, obwohl keine we- sentlichen Fehler gemacht wurden. Keine Person und keine Organisation ist frei von Fehlern und Misserfolgen, unter- scheiden können sie sich aber im Umgang mit ihnen, gerade um aus ihnen zu lernen, also ähnliche Fehler in der Zukunft zu vermeiden, oder sogar Innovationen aus vermeintlichen Fehlern abzuleiten. Im Folgenden diskutieren wir die wichtigsten Mechanis- men, wie aus Fehlern gelernt werden kann. Dabei verwenden wir die Systematik von Dahlin, Chuang und Roulet (2018), die zwischen Möglichkeiten (opportunities), Motivation und Fä- higkeiten (abilities) unterscheiden, wie Individuen und Orga- nisationen aus Fehlern lernen können. Welche Möglichkeiten gibt es, aus Fehlern und Misserfolgen zu lernen? Damit Mitarbeiter aus Fehlern lernen können, müssen ers­ tens detaillierte Informationen über die verschiedenen Fälle vorliegen, in denen es zu Fehlern kam, da sie nur so sinnvoll im Kontext verstanden werden können (information-based opportunity). Diwas, Staats und Gino (2013) bspw. unter- suchten Misserfolge bei Medizinern und fanden heraus, dass sowohl die Anzahl der eigenen Misserfolge wie auch die der Kollegen dazu führten, das eigene Verhalten stärker zu re- flektieren, wodurch letztlich mehr Veränderungen aus Feh- lern abgeleitet und die Verfahren stärker verbessert werden konnten. Zweitens muss bei Mitarbeitern genügend Zeit vor- handen sein, Informationen aus den Fehlern zu verarbeiten, damit aus Misserfolgen gelernt werden kann (time-based op- portunity). Hier konnten Studien zeigen, dass eine höhere Autonomie der Mitarbeiter bei der Arbeit dazu führt, dass sie sich Zeit für eine Fehleranalyse nehmen können und so schneller aus Fehlern und Misserfolgen lernen (Stern/Katz- Navon/Naveh, 2008). Ähnlich verhält es sich auch für Organisationen. Hier konn- ten verschiedene Studien zeigen, dass die Lernkurve bei Feh- lern ähnlich aussieht wie auch für andere Bereiche und Fehler oder Misserfolge in der Organisation oder auch in der Bran- che dazu führen, dass in der Zukunft weniger Fehler gemacht werden. Besonderen Einfluss haben dabei Misserfolge, die Von Prof. Dr. Torsten Biemann (Universität Mannheim) und Prof. Dr. Heiko Weckmüller (Hochschule Koblenz) Fail fast, fail often – den richtigen Umgang mit Fehlern und Misserfolgen lernen