PERSONAL quarterly 1/2020

31 01/20 PERSONALquarterly PERSONALquarterly: Haben Sie schon erlebt, dass Beschäftigte das Empfinden für den Sinn ihrer Tätigkeit verloren haben und wie sind Sie als HR-Management damit umgegangen? Katja Wahli-Heinen und Renate Siemon: Das haben wir noch nicht erlebt. PERSONALquarterly: Bei sinnvollen Tätigkeiten denkt man un- mittelbar an transformationale Führung als angemessenen Führungsstil. Würden Sie diese Einschätzung teilen? Welche Führungsstile sehen Sie tatsächlich? Renate Siemon: Transformationale Führung ist angemessen, um erfolgreich zu sein. In Non-Profit-Organisationen ist allerdings auch die Einstellung verbreitet, dass Führung überflüssig ist, da wir ja alle einer guten Sache dienen. Hier fehlt es manch- mal an dem Bewusstsein, dass Führung notwendig wäre. In internationalen Organisationen führen zudem die unterschied- lichen kulturellen Hintergründe zu unterschiedlichen indivi- duellen Führungsstilen. Katja Wahli-Heinen: Welcher Führungsstil erforderlich ist, hängt stark von den einzelnen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ab. Es bedarf zudem einer ausgeprägten individuellen Entwick- lung bei der Führungskraft, um transformationale Führung umsetzen zu können. Bei uns sehe ich transaktionale Führung weit verbreitet und für unseren Kontext auch als angemessen. Für Einzelne mag der übergreifende Zweck der Organisation aber zu abstrakt sein. Hier hilft die Orientierung an konkreten Zielen. Renate Siemon: Der individuelle Beitrag der einzelnen Beschäf- tigten zum Gesamtzweck muss immer wieder aufgezeigt werden. Es braucht regelmäßiges Feedback und regelmäßige Gespräche, gerade um den Faktor Anerkennung zu bedienen. In NPOs bringen sich die Beschäftigten als ganze Menschen ein, deshalb muss auch der gesamte Mensch in der Führung bedient werden. Katja Wahli-Heinen: Führung ist kein Selbstläufer, nur weil wir einen starken Motivator in Form der sinnvollen Arbeit haben. PERSONALquarterly: Welche konkreten Führungsaufgaben ergeben sich daraus? Was sind Beispielsituationen, in denen Führungs- kräfte sichtbar sein und eingreifen sollten? Katja Wahli-Heinen: Beispiele sind sicherlich die Vermeidung ex- zessiver Arbeitszeiten, regelmäßige Feedbackgespräche, An- erkennung geben. Zielvereinbarungen benötigen regelmäßige Reviews, um bspw. zu klären: Gibt es neue Projekte, sodass die Ziele angepasst werden müssen? Auch bei Reibereien inner- halb der Teams müssen Führungskräfte vermitteln. Sensibel sein für kritische Situationen und diese sehen, bevor sie zum Problem werden – dazu ist eine Nähe zu den einzelnen Team- mitgliedern erforderlich. Renate Siemon: Führungskräfte sollten früh erkennen, wenn Frustrationen bezüglich des „Wies“ aufkommen. Hier sind KATJA WAHLI-HEINEN Leitung Personal & Büromanagement E-Mail: k.wahli@fairtrade-deutschland.de www.fairtrade-deutschland.de Katja Wahli-Heinen ist seit 2009 Personalleiterin bei Trans- fair e. V./Fairtrade Deutschland. Sie verantwortet aktuell das Personalmanagement für ca. 60 Beschäftigte in Deutschland. In den letzten Jahren setzte sie das Wachstum der Organisa- tion personalseitig um. Neben der Rekrutierung steht dabei insbesondere die Professionalisierung und die Strukturierung der Personalarbeit im Vordergrund. Der Verein wurde 1992 gegründet mit dem Ziel, benachteiligte Produzentengruppen in Entwicklungsländern zu unterstützen. Die unabhängige Organi- sation handelt nicht selbst mit Waren, sondern setzt sich dafür ein, den Handel mit fair gehandelten Produkten und Rohstoffen zu fördern und mehr Bewusstsein für nachhaltigen Konsum zu erreichen. Transfair gehört zum internationalen Verbund Fair- trade International e. V., in dem Fairtrade-Organisationen aus 25 Ländern und Produzentennetzwerke zusammengeschlos- sen sind. Fairtrade International entwickelt die international gültigen Fairtrade-Standards. Transfair ist als gemeinnütziger Verein nach deutschem Recht organisiert. Seit 2015 besteht der Vorstand aus hauptamtlichen Mitgliedern und wird durch einen siebenköpfigen Aufsichtsrat überwacht. © HANNA WITTE