PERSONAL quarterly 1/2020

23 01/20 PERSONALquarterly ABSTRACT Forschungsfrage: Der Einfluss der Unternehmensunterstützung ehrenamtlichen Mitarbei- terengagements auf die Arbeitgeberattraktivität aus der Sicht von Bewerbern Methodik: Zwei internetbasierte Vignettenstudien, von denen 439 Antworten im Rahmen von Strukturgleichungsmodellen ausgewertet werden konnten Praktische Implikationen: Ein EV, das während der Arbeitszeit sowie bei gemeinnüt- zigen Organisationen und zu Terminen stattfindet, die vom Arbeitnehmer ausgewählt wurden, kann attraktivitätssteigernd wirken. Stelle genannten psychosozialen Unterstützung geht es zum einen darum, den engagierten Mitarbeitern Wertschätzung entgegenzubringen, bspw. in Form einer Auszeichnung enga- gierter Mitarbeiter oder mit einem lobenden Artikel über das Engagement in einer Mitarbeiterzeitung. Zum anderen können bis dahin noch nicht engagierte Mitarbeiter durch eine Kontakt­ herstellung oder eine Art Ehrenamtsbörse im Unternehmen zu EV ermutigt werden. Eine fünfte Art von EV stellen schließlich verschiedene Ausprägungen organisatorischer Unterstützung dar (Peloza/ Hassay, 2006). Beim „Intra-organisationalen EV“ unterstüt- zen Arbeitgeber ihre Mitarbeiter proaktiv, indem sie dazu ermutigen, sich bei einer bestimmten, vom Unternehmen vor- gegebenen gemeinnützigen Organisation zu engagieren. Intra-organisationales EV kann durch die aktive Rolle des Ar- beitgebers das Vertrauen in die gemeinnützige Organisation und deren wahrgenommene Legitimität erhöhen sowie die Hemmschwelle senken, sich generell zu engagieren. Denn die Mehrheit (55 %) der Mitarbeiter, die am EV teilnimmt, enga- giert sich zum ersten Mal ehrenamtlich. Demgegenüber ist der Arbeitgeber bei „Inter-organisationalem EV“ nur passiv in das Engagement involviert. Er heißt ehrenamtliches Engagement von Mitarbeitern willkommen, weist jedoch selbst keine Bezie- hung zu dem Zweck oder der vom Engagement profitierenden gemeinnützigen Organisation auf. Das Engagement richtet sich nach den individuellen gesellschaftlichen Interessen der Beschäftigten. Intra- und Inter-organisationales EV sind in Ab- bildung 1 als Extrempunkte eines Kontinuums dargestellt, um zu verdeutlichen, dass Mischformen möglich und üblich sind. Im Intra-organisationalen EV kann der Arbeitgeber in seiner aktiven Rolle von sog. Mittlerorganisationen unterstützt wer- den. Diese stellen an EV interessierten Unternehmen eine Aus- wahl möglicher gemeinnütziger Initiativen vor, mit denen sie in Kontakt stehen, vermitteln Engagementmöglichkeiten und ste- hen als Ansprechpartner für Arbeitgeber und Arbeitnehmer zur Verfügung. Bspw. wird beim Versicherungskonzern Ergo von der Zusammenarbeit mit einer Mittlerorganisation berichtet. In Deutschland gibt es mehr als 500 Mittlerorganisationen. In ca. 75 % der Städte mit mehr als 100.000 Einwohnern und in ca. 25 % der Städte mit einer Einwohnerzahl unter 100.000 findet man jeweils mindestens eine Mittlerorganisation vor. Beispiel- haft können die Organisationen „UPJ – Unternehmen, Partner der Jugend“, „Seitenwechsel“ und die „Agentur Mehrwert“ ge- nannt werden (Lang/Sturm, 2018). Die aktive Rolle der Arbeitgeber im Rahmen von Intra-or- ganisationalem EV kann jedoch auch kritisiert werden. Hin- tergrund ist der Aspekt der Freiwilligkeit. Freiwilligkeit stellt ein wesentliches Merkmal ehrenamtlichen Engagements im Allgemeinen dar, das mit einer allzu formalen Gestaltung durch Arbeitgeber oder Mittlerorganisationen nicht vereinbar erscheint. Dies gilt insbesondere im deutschen Kontext. Dem- gegenüber nimmt der Arbeitsplatz in der US-amerikanischen Kultur durch weniger Urlaubstage und ein geringeres Niveau staatlicher Absicherung häufig eine bedeutendere Rolle im Le- ben der Menschen ein, was ein stärker arbeitgebergeleitetes Engagement passender erscheinen lässt. Arbeitgeberattraktivität und Signalisierungsprozess Aus der Sicht von Unternehmen kann eine Motivation für EV darin liegen, ihre Attraktivität aus der Sicht von Bewerbern zu steigern. Bis zu 40 % aller Arbeitgeber geben an, Schwierig- keiten bei der Suche und Einstellung von Talenten zu haben (Ployhart, 2006). Zu den bedeutendsten Einflussfaktoren auf Arbeitgeberattraktivität zählen dabei Bezahlung, Karrieremög- lichkeiten und Standortattraktivität. Diese Einflussfaktoren scheinen sich jedoch unter Arbeitgebern, die nach ähnlichen Bewerbern suchen, nur begrenzt voneinander zu unterschei- den, was die Bedeutung sog. weicher Einflussfaktoren wie EV stärkt. Verschiedene Studien konnten bereits zeigen, dass Fir- men, die sich für die Gesellschaft engagieren, ihr Image ver- bessern und so attraktiver für potenzielle Bewerber werden können. Dies gilt insbesondere aus der Sicht hoch qualifizierter Bewerber, die zwischen mehreren Jobangeboten wählen kön- nen. In Ergänzung dazu haben Dreesbach-Bundy und Scheck (2018) herausgefunden, dass zwei Drittel der akademischen Berufseinsteiger einen Teil ihrer Arbeitszeit gerne für gemein- nützige Zwecke einsetzen würden. Eine Befragung von 1.023 Absolventen unterschiedlicher Studiengänge der Universität zu Köln kurz nach ihrem Berufseinstieg ergab jedoch, dass EV nur in 6 % der Fälle aktiv angeboten worden ist (Schöneborn, 2015).